Джон Райс, Вице-председатель General Electric: «Законы спроса, предложения, невидимая рука рынка на практике не действуют»

На встрече с выпускниками Корпоративных программ СКОЛКОВО «BE in trend: business education trends» вице-президент General Electric, президент и генеральный директор GE Global Growth&Operations Джон Райс объяснил, чем глобальные корпорации в XXI веке отличаются от того, какими они были в XX веке, с какими проблемами они сталкиваются и чего ждут от современных выпускников.

Во времена моей молодости можно было легко прилететь в другую страну,  продать самолет, электродвигатель, реактивный двигатель, медицинское оборудование, а дальше, заключив контракт, получить деньги, поделить их между акционерами и спать сном праведника. Сейчас это уже невозможно, все страны хотят локализации, инвестиций, хотят вашей помощи в наращивании потенциала местной экономики, и поверьте, таковы требования всех 160 стран, где мы работаем. Поэтому компании вроде GE приходится уже сейчас искать новые факторы успеха на глобальном рынке. Мало того, что мы выпускаем лучшие в мире ветряные турбины, локомотивы, реактивные движки, газотурбинные установки. Плюс к этому мы еще должны вкладываться в развитие всех тех рынков, на которых хотим быть представлены. В итоге получается, что в России мы ведем себя одним образом, в Индии – другим. Продаем одну продукцию в Индонезии, другую – в Бразилии.

Думаю, что когда в конце XXI-го века будут составлять компендиумы лучших глобальных компаний, то в первую очередь будут писать об историях успеха тех, кому удалось сбалансировать глобальные и локальные компетенции. Правительства сейчас играют гораздо более активную роль, чем когда бы то ни было раньше. Оборот нашего медицинского бизнеса – 20 млрд долларов, мы производим самые разные виды оборудования, осуществляем собственные научно-технологические исследования, и всю эту свою деятельность мы должны согласовывать с регулирующими органами 110 разных стран. Когда мы с вами учились в бизнес-школах, мы все проходили устройство капитализма и разные экономические теории. Мы все проходили законы спроса, предложения, невидимую руку рынка, а на практике это по сути не работает, потому что постоянно происходят какие-то вмешательства – как сказали бы экономисты интервенции – регулирующих органов, и чем дальше, тем более активную роль они будут играть, тем сильнее правительства будут навязывать свою позицию бизнесу. Если вы вообще верите в капитализм и в то, что рынки саморегулируются, то вы могли заметить, что терпение правительств исчерпалось. Это очевидно в поведении российского, китайского, американского правительства. У них уже нет того ресурса времени, который требовался бы для того, чтобы просто дождаться, пока невидимая рука рынка все решит. Нравится нам это или нет, но это просто свершившийся факт.

На китайском рынке мы должны как можно быстрее разобраться в том, что самое главное для местного правительства, и учесть эти приоритеты в своей деятельности. Точно так же мы должны учитывать потребности правительства в каком-нибудь Казахстане, Мексике, Аргентине. Это, конечно, очень сильно меняет условия игры или условия ведения бизнеса, ведь еще 20-30 лет назад глобальные компании такими вещами просто не занимались.

В результате одним из важнейших направлений деятельности становится оптимальное распределение нашего персонала. Раньше считалось нормальным, что российским рынком занимаются сотрудники московского офиса, теперь это не так. Раньше нам хватало сотрудников в Мумбаи и в Дели для того, чтобы успешно руководить индийским бизнесом, теперь нам нужно гораздо больше людей на местах, в регионах, в штатах. Раньше мы могли просто обходиться двумя китайским офисами – в Пекине и Шанхае, а сейчас уже приходится открывать офисы и в Чунцине, и в Харбине, и в Ченгду, и еще в тридцати городах в Китае. А это значит, что нам требуется развивать лидерский потенциал своих сотрудников, потому что всеми этими командами нужно руководить. Когда я общаюсь с руководителем нашего подразделения, отвечающего за СНГ, постоянно слышу, что нехватка грамотных сотрудников является для нас самым главным риском. Нам нужны люди, готовые адаптироваться к неожиданным ситуациям, способные эффективно работать в кросс-дисциплинарных, кросс-функциональных командах. Люди, эффективно работающие в матричных организациях, спокойно переезжающие с места на место. Поверьте, легко найти англичан, готовых работать в Париже, а вот найти европейцев, готовых работать где-нибудь в Нигерии или Руанде, не так-то легко, а там тоже идет бизнес, вы не поверите.

У нас, к сожалению, до сих пор слишком много маркетологов сидит в штаб-квартире. Это значит, что в России и любой другой из 160 стран, где мы ведем бизнес, не хватает маркетологов, хотя на местах лучше видно, что происходит. Невозможно правильно распределять ресурсы, если вы нечетко представляете, где, в каких объемах они будут нужны и на каких рынках появятся наиболее интересные возможности. Скажем, мы в России в основном занимаемся медицинским оборудованием и электроэнергетикой, однако даже между Москвой и Новосибирском есть существенные различия в характеристиках продуктов, которые они закупают. Так что первым делом нам нужно получить представление о том, что локальному рынку нужно. После этого мы уже можем правильно расставить приоритеты исследовательской деятельности. И вторая задача – выстраивать отношения с институтами, которые помогут нам расширять ряды наших талантливых сотрудников.

Мне кажется, что образовательные системы во всех странах должны адаптироваться к изменениям в нашей жизни. Очень важно научить людей приобретать, осваивать новые знания уже после окончания вузов, просто потому, что знания устаревают очень быстро. Конечно, мы хотим брать на работу хороших «спортсменов», которых потом мы можем научить играть одновременно в несколько разных игр или выступать в нескольких разных номинациях. Нам нужны люди гибкие, способные к адаптации, шустрые, готовые эффективно работать в команде. Сейчас практически не осталось отраслей, в которых можно работать в одиночку, поэтому умение эффективно работать в команде выходит на первый план. Другими словами, мы сейчас предъявляем те требования, которые во времена моей учебы даже не пришли бы в голову работодателю.

Я тридцать лет работаю в компании General Electric, я не ушел и меня не уволили по трем причинам. Во-первых, потому что мне очень нравится работать с настоящими профессионалами, с хорошими людьми. Я много времени провожу на работе, и я бы, наверное, на эту работу не ходил, если бы окружение было бы мне неприятно. Для меня качество социального аспекта работы важнее, чем уровень оплаты труда. Жизнь слишком коротка, чтобы проводить ее с уродами. Во-вторых, я считаю, что General Electric – это одна из самых лучших организаций в мире в смысле организации процесса обучения. Каждый должен учиться, и я в том числе. Все ждут от меня того, что я буду учиться на своих ошибках, на чужих ошибках, что я буду подхватывать вовремя новые возможности. Я понимаю, что завтра я должен стать более эффективным лидером, чем сегодня, и если я перестану учиться, компания General Electric очень быстро во мне разочаруется. И третья причина, которая меня держит в компании, состоит в том, что я занимаюсь важным делом. Если вы на работе выкладываетесь, нужно, чтобы эта работа приносила не просто денежное поощрение, но еще и ощущение того, что вы делаете важное в жизни дело.

Мне кажется, что было бы небесполезно, если бы вы следовали этим принципам. Не надо бежать за самой высокой зарплатой, если всего остального эта работа вам предложить не может. Качество людей, с которыми вам предстоит работать, во многом скажется и на вас. Игнорировать этот параметр не стоит. И пожалуйста, помните, что получение диплома – это не конечная точка, это начальная точка большого, в том числе и учебного пути.

Автор статьи – Анна Грацианская