Принципы ведения бизнеса основателя Askona Life Group

Владимир Седов, основатель Askona Life Group, за свою жизнь запустил десятки проектов среди которых крупнейший производитель товаров для сна в России и Восточной Европе и даже целый город Доброград. О принципах предпринимательского успеха Владимир рассказал слушателям СКОЛКОВО Executive MBA.

Предприниматель начинал свою деятельность в городе Ковров Владимирской области с торговли товарами для сна. В 1998 году он открыл первое собственное производство матрасов. Сегодня на долю Askona приходится более половины российского рынка товаров для сна. Стремясь стать крупнейшим игроком индустрии мебели и товаров для сна не только в России, но и в мире компания всё активнее работает на других рынках, в первую очередь, в США и Европе.

Параллельно с производством матрасов Владимир начал интересоваться медициной. Эта отрасль сильно выигрывает от технологических изменений, так как открытия в биологии, инженерии, генетике помогают продлевать жизнь и исцелять прежде неизлечимые болезни.

Предприниматель и визионер Владимир Седов начал инвестировать в новые бизнесы, объединяя их глобальной миссией – сделать жизнь людей лучше. Так в 2015 году в Коврове появился многопрофильный  медицинский центр, ведь если у человека есть нарушения сна, то ни специальное питание, ни физические упражнения не помогут восстановить силы – необходимо улучшать здоровье в комплексе.

Кроме того, интерес к медицинскому профилю был продиктован и необходимостью. В последние годы качество государственной медицины падало по всей стране: врачей не хватало, оборудование выходило из срока службы, инвестиций не было. А во Владимирской области, где находится основное производство Асконы, и вовсе был кризис доступности медицинских услуг.

Команда Седова доказала, что такая частная медицина в нише работы с социальными запросами может быть прибыльной, – оказывая высокотехнологичные услуги по профилю ОМС, клиника уже вышла на положительный баланс EBITDA.

Бизнесмен считает, что большинство населенных пунктов в России часто кажутся серыми и унылыми. Типовые многоэтажки и одинаковые кварталы создают не самое прекрасное впечатление для горожан. Вдохновившись урбанистикой, Владимир решил реализовать свою мечту и создать идеальное место для жизни – абсолютно новый город на 50,000 человек, где было бы просто приятно жить. Город Доброград строится в ярких красках. Девелоперы стремятся, чтобы у жителей был доступ к качественной медицине, свежему воздуху и чистой воде.

Во всех своих проектах Владимир Седов руководствовался рядом установок, помогавших ему добиваться своих целей.

Нужно соединять компетенции производства и научной мысли.

Когда Владимир начинал работать с товарами для сна, на рынке было много производителей матрасов, и много учёных, занимавшихся исследованиями сна. Но эти группы не пересекались. Команда «Асконы» поехала в институт исследований сна в Сан-Диего, где им помогли соединить эти компетенции вместе и придумать много технологичных и прибыльных продуктов. Сейчас предприниматель повторяет этот опыт в своих проектах, связанных с чистой водой.

Продавать следует не продукт, а ценность.

Матрасы «Аскона» помогают приобщиться к ценности здорового сна. Покупатели готовы платить за неё больше, чем за обычный элемент кровати. Поэтому возникает необычная ситуация, когда компания продаёт больше всех на рынке, но при этом её товар и дороже, чем у конкурентов. Идея заняться водой тоже строится на том, что улучшение качества питьевой воды позволит человеку прожить на 7-8 лет дольше.

Бизнес – это не только цифры, но и много других факторов.

В предприниматели Владимир пришёл в начале девяностых по совету знакомого. В это время в России вести дела было не просто сложно, но часто и опасно для жизни. Начинающий бизнесмен жаловался на суровые условия. Но в ответ услышал совет, что бизнес – это не сухая математика, описывающая прибыли и убытки, но и понимание всего, что происходит вокруг и работа над тем, чтобы решать возникающие проблемы.

Работать нужно «в белую».

Аскона – абсолютно «белая» компания с 1998 года. Владимир считает, что предприниматели, работающие с двойной бухгалтерией и серыми зарплатами сталкиваются с кучей ненужных проблем. Во-первых, они не могут открыто говорить со своими работниками, так как коллектив не будет верить в искренность даже там, где двуличия нет. А во-вторых, серая бухгалтерия снижает стоимость компании при возможной ее продаже.

В бизнесе важно опираться на релевантный опыт.

Когда Владимир начинал работать в сегменте товаров для сна, ему посоветовали обратить внимание на Индонезию, в чём-то похожую на Россию (численность населения, курс валют), а в чём-то на пару лет опережающую (например, в трендах товаров для сна). Если бы бизнес ориентировался на ушедшие далеко вперёд США, то не нашёл бы покупателя. Идеи, подсмотренные в Индонезии, помогли точно попасть в запрос рынка.

Руководитель должен внимательно работать со стратегией и структурой управления компании.

Эти два аспекта часто недооценивают. Надо, чтобы они соотносились с актуальными на данный момент задачами и помогали их решать. Компании должны быть гибкими и способными пересмотреть и стратегию, и структуру, если того начнут требовать интересы организации. Если они сохраняются «по традиции» или для достижения уже выполненных целей, то их надо срочно менять.

Когда есть возможность работать без партнёра – работайте без партнера.

Партнёрство обычно начинается между не очень богатыми бизнесменами. По мере роста прибыли у всех появятся свои интересы. Поэтому практически неизбежен неприятный «развод». Партнерство должно быть полезно стратегически или технологически, просто денег недостаточно. И даже с полезным партнером необходимо привлечь юристов и написать очень детальное партнёрское соглашение.

Однажды войдя в партнёрство – будьте честным.

Владимир начинал свой бизнес не один, а с двумя партнёрами-женщинами. Более двадцати лет они гармонично работали вместе и избегали скрывать что-то друг от друга. Как итог – ни одного конфликта за все годы. Когда они решили выйти из партнёрства, люди в окружении Владимира советовали пойти на шаги, позволяющие удешевить доли партнёров при выкупе. Но предприниматель отказался, так как считает, что нельзя обманывать тех, кто был честен и с тобой.

Тщательно взвесьте, стоит ли привлекать своих детей к бизнесу.

Важно, чтобы родственники были счастливы. Возможно, дети предпринимателя хотят не управлять компанией, а быть художниками, учёными, спортсменами. Родитель должен помочь ребёнку получить хорошее образование и определиться с жизненным выбором. Если дети станут работать у родителей против своей воли, то ни ребёнку, ни компании лучше от этого не будет.

Ценность и культуру не нужно насаживать, на них надо «подсаживать».

Надо понимать, что является важным для отрасли и посмотреть, что можно для этого сделать. Например, многие врачи в России работают в нескольких местах. Когда Владимир создавал клинику, то врачам предложил хорошие условия, но запретил трудиться где-то ещё. В итоге врачи стали работать вдумчивее, активнее проводить консилиумы, лучше «вести» пациентов по всему лечению. У людей в подкорке есть желание, чтобы всё было хорошо, поэтому предприниматель должен создать условия, а люди сами взрастят культуру, подходящую для организации.

Руководитель не должен цепляться за место и должен уметь вовремя уйти.

С возрастом человек набирается опыта, но утрачивает жажду риска. Руководитель же должен соблюдать баланс и понимать, что совсем без риска в бизнесе нельзя. Поэтому очень возрастной человек становится тормозом развития организации. Некоторые компании ставят верхнюю планку возраста для управленцев. В 45 лет Владимир объявил, что в 50 лет отойдет от операционного управления и сдержал обещание, в день своего рождения написав заявление об уходе.

Надо постоянно готовить новые поколения управленцев в компании.

Когда руководитель уйдёт, то нужно иметь готовую замену, а не экстренно начинать искать управленцев на рынке. В интересах компании действующим руководителям необходимо принимать активное участие в поиске и не бояться, что их подсидят. Чтобы побороть такой страх, в Асконе существует правило, по которому если человек «выработал своё», то ему сохраняют имеющиеся привилегии и переводят на другую должность или в другой бизнес группы компаний до тех пор, пока человек сам не захочет уйти.