Книжная полка: Управляя в кризис

Хоть серьезные кризисы порой кажутся нам чем-то абсолютно новым и неожиданным, человечество накопило существенный опыт разумных действий в кризисных ситуациях. Мы представляем вам подборку текстов об особенностях управления в кризис. Подборка подготовлена руководителем библиотечного проекта школы СКОЛКОВО Хелен Эдвардс.

Центр знаний, полезных при пандемии коронавируса, от HBR.

 Сегодня мир столкнулся с кризисом, вызванным быстрым распространением коронавируса. В Harvard Business Review запустили бесплатный проект, где собраны вместе статьи журнала, которые призваны помочь компаниям и менеджерам справиться с последствиями пандемии. В этих материалах освещаются темы влияния кризисной ситуации на экономику, новых рисков (таких как кибератаки), выстраивания процессов удалённой работы, а также управления тревогой и стрессом. В статье «Коммуникация в условиях коронавируса», Пол Ардженти, преподаватель дартмутской школы бизнеса Tuck советует: «В условиях чрезвычайной или быстро развивающейся ситуации вам необходимо иметь группу кризисного управления». Настоящие лидеры принимают меры, чтобы уменьшить тревогу своего коллектива, и многие сотрудники находят полезным прислушиваться к позиции лидера. Для связи с клиентами нужно уделять внимание вопросам эмпатии, апеллируя к тому, что волнует потребителя, а не попыткам что-то продать. В другой статье «Замедлитесь, чтобы принять более качественные решения в кризисных условиях», Арт Маркман даёт следующую характеристику текущей ситуации: «Сегодня над нами нависла угроза. Болезнь абсолютно реальна. По всему миру от неё умирают люди, она быстро распространяется, и мы тонем в потоке новостей на эту тему». Ощущение угрозы вкупе с недостатком контроля свидетельствует о дефиците взвешенной информации. Люди постоянно мониторят новости и принимают поспешные решения, например о покупках чего-то, вследствие панических настроений. Тем не менее, если сбавить скорость и осмысленно посмотреть на имеющуюся информацию прежде чем принимать решения, то их конечный итог окажется гораздо лучше.

 

Радикальная неопределённость: Принятие решений в ситуации непознаваемости будущего.

Мервин Кинг и Джон Кей, 2020

«Там где отсутствуют адекватные основания, позволяющие очерчивать возможности, мы сталкиваемся с радикальной неопределённостью». Оба автора, заслуженный ученый и бывший глава Банка Англии, тщательно описали ситуацию финансового краха 2007-2008 гг. Кризис стал следствием того, что мир финансов не смог до конца осмыслить последствия внедряемых им инноваций, а финансисты сильно переоценивали свои способности делать верные прогнозы: «оптимизационные модели не смогли выявить меняющие мир формы поведения, что стало следствием деструктивного противостояния непознаваемому будущему». Книга обращается к примерам из биографий, истории, математики, экономики и философии, чтобы выделить как наиболее успешные, так и наиболее недальновидные методы работы с непознаваемым будущим.

 

Об управлении в условиях спада.

Серия HBR 10 лучших статей, 2019.

«Бездействие – самая рискованная реакция на неопределённость экономического кризиса. Но спешка или необдуманные решения могут быть почти также вредны. Растущая тревога (Она может выражаться в таких вопросах, как «Насколько ситуация ухудшится?» или «Как долго всё это продлится?») и усиливающееся давление делать хоть что-то часто приводят к множеству нескоординированных действий, направленных на решение неправильной проблемы или ведущих к чрезмерной трате ресурсов на решение правильной». В этой книге собраны 11 статей, опубликованных издательством Harvard Business Review, которые посвящены управлению в кризисной обстановке, восстановлению после неблагоприятных ситуаций и возобновлению роста. В статье «Перепридумайте свой бизнес пока ещё не слишком поздно» Пол Нунес и Тим Бреене рекомендуют «сдвинуть границу рынка поближе к центру», чтобы поискать неиспользованные потребности клиентов и нерешённые проблемы, а затем сфокусироваться на рядовых сотрудниках или исследовательских группах, которые могут выявить новые возможности для бизнеса. Авторы также дают несколько противоречивый совет: «поддерживайте избыток талантов: когда другие компании сокращают штат. Чтобы уменьшить издержки, высокопродуктивные компании действуют особым образом: они развивают таланты, способные выращивать новый бизнес».

 

Преимущество в невзгодах: Успешный выход из ситуации упадка

Мартин Ривз и др., BCG Henderson Institute, 2019.

В этой статье разбирается исследование компании BCG, раскрывающее то, как компании переносили четыре последних крупных экономических спада. В статье предложено руководство по выходу из подобных ситуаций наилучшим образом. Реакции компаний на падения были в основном «защитными, запоздалыми и недостаточными». Ключевой посыл тут «действуйте как можно раньше. Исследование показывает, что самым важным фактором корпоративной трансформации, который можно отследить, является то, насколько рано эта программа оказалась запущена». Авторы также советуют признать, что растёт непредсказуемость конкурентной среды и открываются более выгодные возможности для инвестиций. Кризисная ситуация может быть хорошим моментом для того, чтобы запустить серьёзные изменения или совершить сделку слияния и поглощения.

Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса

Нассим Талеб (2013)

Философ и экономист Нассим Талеб больше всего известен благодаря своему бестселлеру Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. В своей более поздней книге Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса он обращается к теме выживания в VUCA мире, делая акцент на концепции антихрупкости, то есть способности кого-то или чего-то становиться сильнее по мере контактов со стрессовыми ситуациями. Он верит, что люди сбиваются с пути из-за чрезмерного полагания на прогнозные модели или на государства: «Такая модель поведения непрогнозируема или скорее слабопрогнозируемая. Если у вас есть деньги в банке (а также ходовые товары вроде консервов с рыбой или хумусом и золотые слитки в подвале), вам не нужно совсем уж точно знать, какое событие потенциально затруднит вашу жизнь. Это может быть война, революция, землетрясение, рецессия, эпидемия, атака террористов, что угодно –  точный прогноз вам не нужен — в отличие от тех, у кого нет запасов, а, наоборот, есть долги». Вместо того, чтобы критиковать неспособность увидеть приближение события, Талеб считает, что фокус критики надо сместить на понимание аспектов хрупкости «Как получилось, что мы создали что-то настолько хрупкое перед обстоятельствами, с которыми столкнулись?»

 

Чуть больше о некоторых идеях Нассима Талеба можно узнать из другой публикации на BeInTrend