Возможен ли «голубой океан» в ритейле? Как ВкусВилл добился успеха, идя против правил рынка и учась на собственных неудачах

Компания ВкусВилл начиналась с миллиона рублей накоплений своего основателя. Сегодня её оборот исчисляется миллиардами, а количество магазинов растёт на два каждый день. Евгений Щепин, управляющий компании по внешним коммуникациям, рассказал на мероприятии бизнес-школы СКОЛКОВО о том, как получилось добиться этого, учась на своих же ошибках.

История компании началась с 2009 года с открытия лавок «Избёнка», торгующих молочной продукцией. Эти киоски выделялись тем, что на их полках не были представлены какие-то определенные бренды. Вся продукция была упакована в одинаковые пластиковые стаканчики. Особенностью и залогом успеха формата было то, что продукция всегда была свежей, а продавцы – дружелюбными и общительными, что выгодно отличало киоски «Избёнка» от сетевой розницы.

Розничный бизнес построен вокруг клиента: все ждут клиентов, все привлекают новых клиентов, продают им свою продукцию и услуги. ВкусВилл очень быстро осознал, что «основной босс в бизнесе – это покупатель» и стал строить бизнес с прицелом на более глубокий, чем у традиционной сетевой розницы, подход с точки зрения интересов и запросов покупателей.

На «Избёнках» компания изучила нишу и убедилась в востребованности свежих продуктов. До 2012 года развивался только этот формат и в результате было открыто около 300 киосков в Москве.

Однако сейчас «Избёнок» уже не осталось и вместо них существует уже больше 1,000 магазинов под брендом ВкусВилл, оборот которых составляет 6 миллиардов рублей в месяц. При этом у компании нет собственного производства, продукты для ВкусВилл делают порядка 500 производителей по всей стране.

В момент появления бизнеса рынок продуктовой розницы уже был поделен между крупными ритейлерами. Новых игроков там никто не ждал. В этот период создателям компании удачно под руку подвернулась книга «Стратегия голубого океана». Из неё стало ясно, что в высококонкурентной среде (такой, как ритейл) есть два пути: а) грызть глотки конкурентам, б) не соперничать, но создать свои правила на определённом участке рынка.

«Война стоит очень дорого», а у компании, стартовый капитал которой составил миллион рублей личных накоплений, денег на жестокую конкуренцию и не было. Поэтому путь остался один – придумывать свой «голубой океан», где можно не смотреть на конкурентов, а создавать собственные правила и ориентироваться на клиента.

По словам Евгения, традиционные ритейлеры строят свой бизнес на следующих принципах:

– Они торгуют узнаваемыми брендами, теми же, что и все конкуренты.

– В их магазинах постоянно проходят акции и предлагаются скидки.

– Эти компании активно рекламируются, чтобы быть заметными.

– На полках всегда широкий ассортимент сходных товаров.

– Предпочтение отдаётся продуктам с большим сроком годности, чтобы обеспечить сохранность.

– Основная коммуникация там ведётся с производителем, а не покупателем.

ВкусВилл же решил пойти от противного и сфокусироваться на шести китах своего «голубого океана».

– Состав, а не узнаваемость – важнейшее качество продукта.

– Скидки неэффективны, поэтому в первые годы ВкусВилл от них отказался.

– «Сарафанное радио» – главный инструмент продвижения. Экономия на ряде «привычных» трат, включая затраты на маркетинг, позволяет больше внимания уделять качеству продукции на полках. Вся продукция раз в три месяца проходит полный цикл проверки. Именно качество продуктов побуждает покупателей рекомендовать ВкусВилл своим друзьям и знакомым.

– Для каждого типа товара всего одна позиция на полке. Отсутствие мнимого разнообразия, когда один и тот же продукт продается под разными брендами не ведет к негативу из-за отсутствия выбора, но делает ВкусВилл «любимым магазином для мужчин, отправляющихся за покупками».

– Скоропортящаяся продукция – две трети ассортимента.

– Обратная связь от покупателей активно собирается и обрабатывается. Обратная связь позволяет понять, что конкретно хотят видеть потребители.

Евгений отметил, что выступает он часто и все просят рассказать про историю успеха компании. Вместе с тем в истории компании именно неуспехи помогли стать ВкусВиллу тем, чем он стал на сегодняшний день.

Неуспех покупательский.

В 2012 году три сотни «Избёнок» генерировали хороший доход. Но компании хотелось выйти за пределы формата, поэтому она запустила проект ВкусВилл и открыла четыре полноценных магазина. Впрочем, вскоре выяснилось, что новый формат только «сжигает» деньги, но ничего не приносит бизнесу.

На фоне больших трат ВкусВилла в 2013 году компания столкнулась с кризисом. Возник кассовый разрыв и нечем было расплатиться с поставщиками. В этой ситуации возник вопрос стоит ли закрывать проект или пытаться его реанимировать.

Из-за того, что в проект уже было вложено много сил и средств, команда не смогла признать поражение и стала изучать ситуацию в поисках первопричин проблем.

Сотрудники cтали выходить в магазины и просто опрашивать посетителей. Выяснилось, что рядовой клиент не мыслит бизнес-процессами, о которых сильно пеклась команда. Он мыслит простыми и видимыми результатами «в магазине холодно» или «продавец стоит злой». А это напрочь упускалось из вида.

Поэтому компания стала работать над изменением отношения и улучшением клиентского сервиса, открывая свои глаза на имеющиеся недостатки и нащупывая мелкие детали, дающие результат. В основе бизнеса лежит ориентация на интересы покупателей, а не внутренних служб (как на самом деле происходит во многих компаниях). Условные юристы и бухгалтеры должны быть исполнителями, а не законодателями процессов в компании.

Ещё одной проблемой было непонимание клиентских желаний по ассортименту. Покупателя интересует честное описание товара, качество продукта и адекватная цена. Поэтому присутствие в магазине куриц по заоблачным ценам в глазах клиента не может оправдать даже тот факт, что «эта птица при жизни была счастлива и не испытывала стресса».

Ещё покупателям казалось странным, что для узкого ассортимента товаров ВкусВилл арендовал очень большие помещения. В итоге компания не только сталкивалась с высокими арендными платежами, но и заставляла длинные полки одним товаром, как «в советские годы». Поэтому в компании стали искать мелких поставщиков, чтобы разнообразить список товарных позиций. Это стало отдельным вызовом для бизнеса.  Если с молочными товарами всё было хорошо – договариваться с поставщиками помогал оборот «Избёнки», – то поставлять остальные товары в сеть из четырёх точек никто не хотел.

Неуспех ценностный.

На старте проекта всегда есть команда единомышленников. Они понимают друг друга и обладают общим видением развития проекта или компании. Но если организация начинает расти, то в какой-то момент простого «заряда дружбы» уже не хватает и люди начинают искать в команду профессионалов с рынка.

В какой-то момент и во ВкусВилле подумали, что им не хватает профессиональных ритейлеров и надо их привлечь, чтобы торговать лучше. В итоге в компании появились люди с крутым опытом, но с другими ценностями. Специалисты стали воспроизводить вокруг себя особенности классического ритейла, от которых ВкусВилл и старался отойти. Как следствие, начали рушиться процессы и возникать внутренние трения.

Поэтому компания пересмотрела свой подход к набору персонала. ВкусВиллу нужны хорошие специалисты и их активно ищут, но если человек не загорается идеями и принципами компании, то ему будет очень сложно приноровиться к внутреннему устройству бизнеса. Он просто не сможет самоорганизоваться, работать без постоянных приказов начальника, взаимодействовать с коллегами.

В компании отсутствует какая-то общая «корпоративная культура», там нет и единого HR-отдела, нанимающего сотрудников. Всё это отдано на откуп департаментам. Внутри таких подразделений внутреннее устройство может очень сильно различаться, но общее видение у всех будет одинаковым.

Ключевым кирпичиком, вокруг которого сейчас строится система ценностей, является доверие. При этом доверие – это нечто видимое в жизни, а не готовность поймать падающего коллегу во время упражнения на тренинге. В компании исходят из того, что доверять выгоднее и для отношений в коллективе, и для экономических показателей.

Например, доверие – это отсутствие строгого рабочего графика. Сотрудник не должен отбывать часы, а должен делать свою работу. Внутри каждого отдела есть роли в формате «заказчик-исполнитель». Тот, кто ничего не делает – теряет своих заказчиков внутри ВкусВилла, становится не нужен им и уходит из компании или ищет себя в других отделах.

Также доверие – это возможность вернуть товар без чека, даже в открытой упаковке. Клиент стоит во главе угла и важны его интересы, а не интересы условного бухгалтера, которому придётся обработать такой возврат. Эта политика также помогает компании понять, что что-то не так или с конкретной партией товара, или с продуктом в принципе.

Доверие – это и процессы поставки товара без приёма-передачи. Развоз товаров в магазины ВкусВилла осуществляют транспортные компании. В момент доставки в магазинах никого нет и вся ответственность лежит на водителях, которые приезжают, снимают магазин с сигнализации и разгружают товар. ВкусВилл не исходит из того, что водители стремятся ограбить магазин. Да, потери случаются, но куда больше экономится за счёт того, что не нужно регулярно держать во всех магазинах дополнительных людей, принимающих и разгружающих товары ночами, платить им зарплату.

При этом доверие – это не отсутствие контроля, а контроль постфактум. Недостачи и трудности в выполнении задач случаются. Но об этом быстро становится известно из-за развитой IT-системы, помогающей учитывать товары и оповещать о проблемах. Но без постоянного контроля люди видят, что им доверяют и работают более свободно и креативно.

Неуспех активно продающий.

Одной из отличительных особенностей «Избёнок» были приветливые продавщицы, с которыми просто поговорить было уютно. Эту модель сервиса компания попробовала перенести во ВкусВиллы, поместив самых словоохотливых продавцов из ларьков в магазины.

Однако, когда эти люди оказались в магазинах самообслуживания, то их попытки вести активные продажи принесли скорее негативный эффект. Посетители бежали от таких продавцов. Сегодня «наступает эпоха интровертов», что очень чётко видно в торговле, где клиенты не хотят общаться, а хотят взять товар и поскорее уйти.

Во многих крупных сетях сотрудник магазина выбирает такую работу не от хорошей жизни и зачастую просто «отсиживается» на рабочем месте. Такой работник только вредит компании. Отсюда появляются разные скрипты и системы штрафов, призванные уменьшить возможные потери от немотивированного персонала.

Ценности ВкусВилла не очень вяжутся с таким подходом, поэтому компания стремится заменить «человека мешающего» на «человека решающего». Это не значит, что любой продавец компании может выстроить стратегию её развития, но он вправе сам решать ситуации, возникающие в магазине в конкретный момент. Например, нельзя написать сценарий, регулирующий поведение в магазине, куда недоброжелатели бросили змею, а с такими ЧП сотрудникам ВкусВилла приходилось сталкиваться.

Такой подход позволяет привить сотрудникам магазинов ощущение собственности и ответственности. Евгений отметил, что считает, что настоящий сервис и возникает в магазине в тот момент, когда у работников появляется подобное неравнодушие.

Неуспех экспериментальный

ВкусВилл начался с попытки создать «голубой океан» и долго развивался методом проб и ошибок. Один коллега Евгения сказал: «Мы открыли ВкусВилл в 12 году, но по настоящему открыли в конце 13». Этим он отмечал, что даже после запуска команда продолжала искать принципы, на которых строит бизнес. Компания и сейчас работает над постоянными улучшениями, экспериментируя в поиске удачных решений для масштабирования.

Проект, строящийся на философии «или идеально, или никак» никогда не запустится. Важно проводить проект по циклу инноваций: создать минимально жизнеспособный продукт – оценить его востребованность и полезность – вынести урок и внести коррективы, если потребуется. Если же ошибаться, то это надо делать малой кровью, до того, как идея успеет поглотить много ресурсов.

Например, одна сотрудница рассказала об испанском опыте по обработке зелени на прилавке водой с помощью специальных диспенсеров. Решение внедрили в паре точек. Это всё выглядело красиво, но на продажи не повлияло. Однако, затем та же сотрудница предложила размещать в магазинах аппараты по производству сока из свежих фруктов. И вот эта идея оказалась очень успешной и теперь реализуется во всё большем количестве точек.

Естественно, это было бы невозможно, если бы в компании процветала культура наказания за неудачи. Вместо этого ВкусВилл старается поддерживать внутри себя культуру предпринимательства и даже сам Евгений Щепин отмечает, что он сам – предприниматель, продолжающий работать в компании и развивать новые проекты.