Как внедрялась производственная система СИБУРа?

О том, какие цели преследовал запуск производственной системы СИБУРа (ПСС), и какие операционные практики знакомы каждому руководителю компании от председателя правления до начальника смены, слушателям корпоративных программ СКОЛКОВО рассказал директор по экономике и управлению эффективностью компании Денис Самохвалов.

Для крупной промышленной компании с производствами, разбросанными по всей стране, вопрос эффективности всё время стоит остро. В СИБУРе всегда работали над повышением качества процессов, но особый фокус на них был сделан во время активного внедрения ПСС с 2010 года.

Сегодня ПСС – это набор методик и практик, интегрированных в бизнес-процессы компании, направленный на улучшение корпоративной культуры всей организации и каждого человека в частности. Единство принципов на разных предприятиях позволяет более эффективно использовать имеющиеся ресурсы и устранять потенциальные потери.

Согласно статистикеб представленной Денисом Самохваловым, для СИБУРа ПСС уже создала дополнительный экономический эффект более 10% от EBITDA, а количество людей, охваченных ею, покрывает всю компанию.

Перед началом внедрения ПСС не все в компании понимали оправданность этого шага. Однако, руководство СИБУРа видело необходимость перемен и активно развивало инициативу. Возможно поэтому перед командой, внедрявшей систему, задача окупаемости не стояла на первом месте.

От коллектива требовалось воплотить в жизнь философию единства в компании. Сотрудник с одного предприятия, оказавшись на другом, должен видеть те же процессы и понимать, что он не приехал в другую компанию. Также важно было изменить корпоративную культуру, максимизируя развитие сотрудников. Третьей важно задачей было сделать систему самоподдерживающейся и способной непрерывно улучшаться.

С этой целью в компании выявлялись успешные практики, которые можно было перенести на другие предприятия холдинга, а также совершенствовалась коммуникация, что убыстряло обмен знаниями и внедрение этих шагов. Пристальное внимание уделялось локальным проблемам сотрудников. Поощрялась проактивность персонала в рамках применяемых инструментов, например за счет инструмента «Улучшения малыми шагами».

Бенчмаркинг (как внутренний, так и внешний) помог оценить себя и разработать программы улучшений в наиболее слабых местах.

Для внедрения ПСС компании было критически важно обеспечить три вещи:

А) Достижение быстрых результатов

Чтобы обеспечить быструю отдачу, внедрение осуществляли поэтапно. Выбиралось «пилотное» подразделение, где в течение полугода отрабатывали концепцию перемен. Планировалось, что на таких «пилотах» будут достигнуты результаты, которые покажут коллегам из других подразделений, что изменения не только возможны, но и позитивны.

Например, на одном из производств в Тольятти начали внедрение ПСС со сбора обратной связи о проблемах, которые беспокоят сотрудников. Через несколько месяцев после начала внедрения большинство вопросов было решено малыми силами, что сделало «агентами перемен» практически всех, работающих на этом «пилоте». Следует понимать, что многие вопросы, волнующие сотрудников, почти не требуют затрат, но могут сильно повысить вовлечённость.

Б) Формирование процессов непрерывных улучшений

После начала внедрения ПСС на «пилотных» участках туда стали привозить сотрудников из подразделений, пока неохваченных трансформацией в рамках системы. В рамках таких стажировок сотрудники обучались на местах, а затем отправлялись обратно с пониманием того, как внедрять перемены. Впоследствии уже они выступали «агентами изменений» и обучали других коллег.

Ещё одним важным шагом для обеспечения непрерывности стало формирование органов управления, фиксирующих и оценивающих изменения: Координационный комитет и экспертные советы. Это позволило закрепить наиболее эффективные практики и переносить их на новые участки.

В) Формирование новой производственной культуры и её приживаемость

Менять культуру в СИБУРе начали с руководства. Был разработан Стандарт работы руководителя (СРР) которому сперва обучали топ-менеджмент. Затем к этим руководителям приставили сотрудников из проектного офиса, которые помогали отслеживать применение новых методик на практике. Когда процесс был отработан, обучение каскадировалось на более низкие уровни.

Благодаря этому подходу все от председателя правления до начальника смены имеют одинаковое представление о процессах и способны воспроизводить их вокруг себя. В СИБУРе есть чёткое понимание, что если начальник не будет верить во что-то, то его примеру последуют и подчинённые, а значит вероятность эффективного изменения близится к нулю.

Согласно этому стандарту, руководитель должен непрестанно улучшать процессы, которые он выполняет и за которые он ответственен. Также важно грамотно организовать постоянное обучение своих сотрудников (и не останавливаться в развитии самому). Начальнику следует понимать проблемы, с которыми он сталкивается и быть неравнодушными к ним и их решению.

СИБУР предлагает менеджерам, работающим в компании, 11 практик, призванных достигать целей компании в рамках ПСС:

Приверженность руководителей безопасности. Для СИБУРа, как для производственной компании, тема безопасности – это абсолютный приоритет. Поэтому руководитель любого уровня должен уметь обеспечить максимальную безопасность на своём участке.

Беседа по эффективности. Регулярное обсуждение с коллективом в открытом формате статуса достижения целевых показателей, текущие задачи и возникающих проблем.

Линейный обход. Сидя в кабинете, нельзя держать руку на пульсе всех процессов. Руководитель должен своими глазами видеть процессы и как можно чаще общаться с людьми.

Развитие подчиненных. Непрерывные улучшения невозможны, если персонал не прилагает усилий к тому, чтобы стать лучше. Руководитель должен обладать алгоритмом, позволяющим развивать сотрудников, используя методики наставничества, коучинга и другие.

Планирование. Грамотная работа команды и всей компании невозможна без понимания того, что требуется от каждого сотрудника и чего нужно достичь с имеющимися ресурсами. Руководитель должен понимать как ему следует ставить задачи и прогнозировать результаты деятельности своего участка.

Эффективное совещание. Во многих компаниях слишком много совещаний, а при этом отдача от них минимальна. Важно, чтобы руководитель старался упрощать их проведение и упорядочить общий процесс проведения совещаний.

Обратная связь. Часто человек может не понимать, что он делает что-то неправильно. Или, наоборот, делать что-то прекрасно, но не придавать этому значения. Руководитель должен понимать, как грамотно давать фидбек. При этом как поддерживающий, так и корректирующий.

Постановка задачи подчиненным. Делегирование. Если цели уже спланированы, то важно обеспечить их выполнение. Руководитель должен понимать как достичь этих целей, находя подход к сотрудникам, и делегируя выполнение именно тем, кто сделает это лучше всех.

Сложная беседа. Если сотрудник плохо выполняет свои обязанности и все попытки исправить положение не увенчались успехом, то руководитель должен быть способен сделать такому человеку «последнее китайское предупреждение». Он должен уметь провести сложный разговор, прочертив красную линию, за нарушение которой последует увольнение.

Визуальное управление эффективностью. Инструменты визуализации – одни из наиболее эффективных способов передачи информации. Руководителю следует понимать какие из действий на его участке ответственности можно визуализировать, чтобы сотрудникам было легче их понять.

Решение проблем. Для любого руководителя крайне важно уметь справляться с потенциальными проблемами, при этом оставаясь в рамках методов, применяемых в компании.

Активная фаза внедрения ПСС закончилась в 2016 и оказалась весьма успешной с точки зрения СИБУРа. Успех был обусловлен тем, что в процессе внедрения удалось обеспечить высокую заинтересованность руководства, вовлечь всех сотрудников в процесс операционной эффективности (во многом за счёт решения бытовых проблем и смены отношения внутри коллектива), а также грамотной помощи консультантов в начале пути.

Следующим этапом компания видит шаги по развитию подобных процессов у своих партнёров, поставщиков и клиентов, а также развивать ПСС за счёт фактического включения в неё новых цифровых инструментов таких, как применение цифровых двойников, предиктивной аналитики и т.д.