Как проводить собрания лучше?

Встречи с коллегами, клиентами или деловыми партнёрами – важная часть ежедневных обязанностей предпринимателя или менеджера. Предлагаем вашему вниманию статью главного менеджера библиотеки бизнес-школы СКОЛКОВО Хелен Эдвардс, в которой она на примере новинок из мира бизнес-литературы рассматривает способы сделать собрания эффективнее.

Бессодержательные встречи – неотъемлемая черта обычного дня многих деловых людей. К сожалению, большинство менеджеров не в курсе, что их работники опасаются бесконечных встреч, видя в них пустую трату времени. В начале года журнал Harvard Business Review опубликовал статью Стивена Рогельберга «Почему ваши встречи никуда не годятся и что с этим делать».

В ней сказано, что согласно недавнему исследованию 79% руководителей считают встречи, назначенные ими, самими продуктивными. В то же время только 56% могли сказать такое о собраниях, организованных другими. Цена такого положения дел высока – только в США стоимость рабочего времени, потраченного на собрания, оценивается в $30 млрд. в год. Это происходит по той причине, что люди самоуспокаиваются в вопросах полезности собственных встреч, но не делают ничего, чтобы придумать новые форматы таких совещаний или хотя бы обеспокоиться сбором обратной связи по этому вопросу. И улучшений не предвидится.

Эксперт по нетворкингу Прия Паркер в своей книге «Искусство собраний: Организуя новаторские встречи, события и впечатления» советует  «полностью сфокусироваться на ясной и чётко оформленной цели» каждого мероприятия. Она добавляет: «большинство причин, из-за которых созывают собрания, выглядят важными и нужными, но на деле они оказываются банальными и примитивными … Конкретика должна стоять во главе угла. Чем более детальным вопросам посвящена встреча, тем лучше очерчены рамки её целей и тем больше отдачи она порождает». Если докопаться до истинной цели собрания и понять проблемы, требующие разрешения, становится возможным «деконструировать» встречу, чтобы достичь требуемых результатов, а не просто собраться. Например, так могли бы выглядеть пункты повестки на собрании, посвящённом квартальным результатам: «Принять решение по новым проектам, чтобы работа по ним продвигалась дальше. Или сплотиться как команда. Или разъяснить планы и шаги по их достижению. Или набросать список идей. Или произвести что-то

Цель также определяет кого и что нужно привлекать к процессу и (это не менее важно) исключать из него. Паркер приводит пример инициативы снизу, ставящей целью вдохновить как можно больше людей, при том не только наиболее влиятельных или знакомых, на участие в общем деле. Однако, мероприятие стартовало с презентации спонсора, в нашем случае компании Microsoft, что создало противоположный посыл о том, что «за деньги можно приобрести особые привилегии, тем самым ещё раз указав проблему, которую планировалось решать».

В другом примере автор рассказывает о книжном фестивале, который нужно было сделать доступнее для публики. Паркер посоветовала позволить представителям публики делиться точками зрения в начале каждой сессии. Однако организаторы отвергли это предложение, как посягающее на время в распоряжении авторов книг. Паркер отмечает «если на вашем собрании есть публика, то существуют способы дать людям узнать друг о друге. Конференции плохо справляются с такими задачами. Там возникает много вертикальных связей между выступающими и слушателями, но горизонтальных связей между гостями не появляется». Таким образом пропадает возможность превратить участников в сообщество.

Ещё одной проблемой мероприятий, нацеленных на построение деловых контактов, является то, что там каждый является «собственным промоутером и пресс-секретарём … пытаясь впечатлить людей тем, насколько он умён, в надежде зацепиться за интересное предложение о работе. Даже кофе-брейки превращаются в своего рода рекламный показ». Такая ситуация не способствует налаживанию хороших связей и получению незабываемого опыта.

Вместо этого Паркер рекомендует людям «оставлять дома лучшие версии себя и весь багаж своих успехов». Людям часто советуют быть готовым выступить с пылкой речью, чтобы в случае чего использовать шанс произвести впечатление. Однако этому скорее поможет более спокойный и вдумчивый формат разговора. В книге также приводятся примеры того, как можно управлять ходом мероприятий, чтобы процесс нетворкинга был максимально продуктивным.

Для эффективности мероприятия очень важно корректно очертить зоны ответственности организатора. На многих деловых собраниях во главу угла ставятся интересы именно организаторов. Этот подход налагает ограничения на возможности гостей мероприятия взаимодействовать друг с другом. Для более неформальных ивентов характерно обратное – проводящая сторона отказывается выполнять хоть какие-то обязательства. Это проявляется в том, что устроитель расслабляется и никак не управляет ходом событий на встрече. Обязанностью устроителя является создание «на некоторое время альтернативной среды, где созданы условия для налаживания связей, которые хочется установить». Чтобы достичь этого, часто приходится формулировать определённые правила. Все собрания организуются с учётом своего рода социального контракта между устроителем и гостями и чем это чётче проговорено и понято, тем более вероятно, что происходящее будет полезно для всех сторон. Иначе «свобода для волков – смерть для овец».

Когда речь заходит о крупных мероприятиях, устроители «непроизвольно уделяют меньше внимания проблемам людей, чем организационным проблемам». Расхожая практика начинать мероприятия с организационных моментов и завершать благодарностями, лишает многие ивенты возможности сполна использовать возможности, что открываются в моменты начала и конца мероприятий. Многие устроители фокусируются на таких частностях, как еда, напитки, площадка, логистика и так далее, напрочь забывая о том, что в центр каждого собрания следует ставить «людей и то, что происходит между ними».

В качестве зарекомендовавшего себя с хорошей стороны формата организации встреч можно упомянуть так называемое «Кафе знаний». Дэвид Гуртин, эксперт в сфере управления знаниями, объясняет эту концепцию: «в нашем усложняющемся мире, стремительно развивающемся и неоднозначном, ни один человек не может знать всего или быть умным настолько, чтобы справляться со всеми вызовами, с которыми мы сталкиваемся … Один из лучших способов обеспечить понимание проблемы или вызова, принять значительно лучшее решение и внедрить инновацию – это свести вместе в открытую дискуссию разнообразных людей. Кафе знаний – идеальный инструмент для этой цели». Ключевым элементом для проведения подобных мероприятий является определение центральной темы и создание условий для свободного диалога, в котором все равны и нет заранее понятного итога. На сайте http://knowledge.cafe можно найти ряд видео, позволяющих ближе познакомиться с этим форматом, а также рекомендации (в том числе и на русском языке) по тому, как правильно проводить подобные встречи.

Список использованных источников:

Почему ваши встречи никуда не годятся и что с этим делать

Стивен Рогельберг

Harvard Business Review, 2019

Искусство собраний: Организуя новаторские встречи, события и впечатления

Прия Паркер

Penguin, 2017