Чему можно научиться на опыте организации ОИ-2014?

Организация сочинской олимпиады была высоко оценена гостями и, в частности, главой МОК Томасом Бахом. Однако со временем можно увидеть и то, что можно было бы сделать иначе. Своим видением того, как можно было провести игры более эффективно, со слушателями курса СКОЛКОВО Executive MBA поделился старший вице-президент оргкомитета “Сочи-2014” Игорь Столяров.

Для человека со стороны олимпиада может выглядеть только как спортивные состязания и красивые церемонии. Но для организаторов игры – это крупный проект, требующий серьезного вложения сил, времени и средств.

Перед тем как организовывать олимпиаду, право на неё пришлось ещё завоёвывать. России удалось обойти сильных конкурентов – австрийский Зальцбург и южнокорейский Пхёнчхан (в итоге ставший столицей игр 2018 года). Это стало возможно благодаря плюсам российской заявки:

А) Россия смогла впервые в истории предложить компактный план проведения Зимней олимпиады. Все было организовано так, чтобы все соревновательные площадки олимпийского парка находились в шаговой доступности.

Б) Организаторы обещали, что время в пути между двумя кластерами (Горным и Прибрежным) составит сорок минут. Этот показатель сильно выделялся в лучшую сторону на фоне всех предшественников Сочи.

В) В заявке декларировалось, что будет построено 11 современных спортивных объектов. То, что их собирались строить, а не переделывать из уже существующих, показывало, что там будут учитываться интересы в первую очередь олимпийских атлетов, а не туристов или кого-то ещё.

Эти обещания подействовали на МОК, а Сочи стал городом проведения олимпиады. Вслед за этим стартовала кропотливая работа по выполнению обещанного, а затем и по проведению игр. Организаторы прорабатывали стратегию, разбивали процесс подготовки на множество подпроектов, в каждом из них выделяли контрольные точки, налаживали межведомственную коммуникацию, координировали соблюдение регламентов.

Оглядываясь назад, Игорь Столяров выделяет ряд моментов, приняв во внимание которые, организаторы смогли бы провести олимпиаду на ещё более высоком уровне. Знание таких деталей может быть полезно и при реализации других, менее глобальных проектов.

Было создано избыточное количество инфраструктуры.

Так называемые белые слоны – это едва ли не самая большая боль организаторов всех олимпийских игр. После пары недель игр всегда остро встаёт вопрос, что делать с объектами в дальнейшем. Тут важно учесть, что для игр 2014 года построили не только стадионы, а по факту возвели новый город, удвоив количество гостиничных номеров, расширив дороги, модернизировав аэропорт и очистные сооружения.

В среднем по миру олимпийская инфраструктура используется на 20-25%. Наиболее эффективно они используются в Сиднее и Лондоне, но и там загрузка идёт на уровне половины мощностей. Игорь Столяров отметил, что сочинские объекты Сочи сейчас заняты где-то на 15-20% и во многом благодаря тому, что эту инфраструктуру использует образовательный центр «Сириус».

Чтобы справиться с последствиями избыточного строительства в рамках крупных проектов, Игорь Столяров считает, что надо по максимуму задействовать механизмы государственно-частного партнёрства, использовать инновационные методы строительства (например, сборно-разборные конструкции, чтобы после проведения проекта переносить объекты в другие места), детально прорабатывать стратегию использования объектов.

Организационный комитет прошёл через много трансформаций.

Спикер отметил, что оргкомитет четырежды кардинально менял свой формат: соорганизация в рамках 54 функций (таких, как логистика, безопасность, работа со СМИ, кейтеринг); соорганизация вокруг клиентских групп, выделенных для понимания особенностей продукта; работа в формате проектной организации; работа на местах, когда все организаторы физически переехали в Сочи, где включились в проведение 42 тестовых мероприятий.

Хоть каждая трансформация позволяла достичь определённых целей, но все изменения требовали времени и вникания в новый формат работы. Чтобы достичь большей эффективности, можно меняться, ориентируясь на конечную, стратегическую цель изменений, а не на нужды промежуточного этапа.

Понятийный аппарат не был согласован заранее.

Мегапроекты требуют огромного количества терминов для описания происходящего. Чем больше участников, тем выше вероятность, что каждый из них будет использовать разные термины для одних и тех же процессов и явлений. Это неизбежно вызовет путаницу и навредит проекту.

Игорь Столяров отметил, что наиболее действенным средством борьбы с этой проблемой является детальная проработка всех определений и всех правил «на берегу». В дальнейшем, этот аппарат при необходимости можно корректировать, но радикально менять его нельзя.

Слишком много вовлечённых сторон.

Чем больше сфер затрагивает организация проекта, тем больше сторон будет вовлечено в этот процесс. У каждой из таких институций будут свои требования и интересы, которые необходимо соблюсти. Также при работе с ведомствами следует помнить о важности церемониала при высоком уровне значимости таких институтов для проекта.

Работа на проекте требует понимания интересов тех, кто в нём задействован. Многие организации выполняют для вас полезные функции, дают ресурсы. Например, без привлечения транспортных чиновников нельзя гарантировать бесперебойную работу самолётов и поездов во время мероприятия, а без спецслужб нельзя обеспечить стопроцентную безопасность.

Поэтому позицию своих стейкхолдеров нужно понимать и где надо идти навстречу, а также доносить важность своих решений в понятных для конкретного собеседника категориях. Полезным инструментом для согласования деталей со всеми участниками может стать предварительная работа с каждым из ведомств и подготовка предварительных решений. После этого можно собрать все заинтересованные стороны, чтобы обсудить прогресс на всеобщем сборе и быстро решить вопросы, если таковые возникнут.

Постоянный и всеобъемлющий контроль.

Вовлечение в проект многих организаций и расход госсредств увеличивает количество регламентов и проверок контролирующих органов. При этом львиную долю времени придётся тратить на объяснение контролёрам особенностей проекта, так как многие из них столкнутся с таким проектом впервые.

Бывший олимпийский чиновник отметил, что работа с проверяющими – это цена ведения бизнеса с участием государства. А вот регламенты процессов можно и нужно максимально упрощать. Полезным инструментом может стать подход keep it simple and stupid (KISS).  В документах оставляют только смысл. Например создают регламентные блок-схемы на один лист вместо многостраничных документов, которые трудно даже прочесть, не то, что соблюсти.