Запуск цифровой стратегии: почему открытые инновации работают?

Даже такие компании, как NASA и Procter & Gamble, имеющие ресурсы, позволяющие нанять лучших специалистов в мире, иногда объявляют открытые конкурсы по решению своих самых острых проблем. В этом третьем отрывке из книги «Запуск цифровой стратегии: руководство по обновлению вашего бизнеса», подготовленном для BeInTrend, профессор Гарвардской бизнес-школы Сунил Гупта объясняет, почему такой подход способен принести впечатляющие результаты.

Почему открытые инновации работают?

Как простые пользователи и участники открытых конкурсов могут превосходить результаты собственных первоклассных  исследовательских команд компаний в решении некоторых из самых сложных задач? Результаты исследования выявили следующие причины:

Разнообразные подходы 

Команды, составленные из представителей компаний, зачастую смотрят на проблему с одной точки зрения и пытаются найти решение, используя определённый набор подходов. А организаторы конкурсов, нацеленных на открытые инновации, забрасывают широкую сеть и привлекают огромное число участников, специализирующихся в разных областях, а следовательно, применяющих множество методов и подходов для решения задачи. Например, на конкурс Гарвардской медицинской школы поступили работы, в которых участники суммарно использовали 89 различных подходов, чтобы решить сложную задачу по вычислительной геномике.

Почему так важно многообразие методов? В статье 1969 года два экономиста показали, что сочетание прогнозов, предсказанных различными моделями, даёт результаты лучше, чем прогноз на основе одной сложной модели. Несколько более поздних исследований подтвердили эту идею, продемонстрировав, что даже просто усреднение прогнозов нескольких разных моделей дает результаты куда более точные, чем можно получить с помощью любого отдельно взятого метода.

Один из самых наглядных примеров того, насколько важно многообразие подходов, дал нам конкурс 2006 года, организованный компанией Netflix. Миллион долларов был обещан тому, кто сумеет улучшить алгоритм, связанный с рекомендациями фильмов. На церемонии награждения в 2009 году один из директоров компании описал главный урок, который преподнес этот конкурс: “Поначалу подключилось множество команд — и они добились улучшения в 6%, 7%, 8%. Затем прогресс начал замедляться… Но потом некоторые из команд посетило озарение — если они объединят свои подходы, то справятся с задачей лучше”.

Люди, принимающие участие в подобных конкурсах, обычно принадлежат к большим сообществам вроде Topcoder. И хотя они азартно соперничают друг с другом во время конкурса, потом часто делятся удачными наработками, что создает мощную обучающую платформу, на которой другие участники в будущем улучшают результат.

Крайние значения

Компании стремятся нанимать на работу лучших специалистов, так что в среднем их научные сотрудники и инженеры умнее, чем кто-либо со стороны, а значит, вероятно, генерируют лучшие идеи. Однако обычно нам интересны не средние идеи, а скорее одна-две выигрышных, способных привести к успешной инновационной разработке. Огромное многообразие участников конкурса гарантирует, что даже если в среднем они не так хороши, как научные сотрудники компании, они с большей вероятностью предложат редкую, но ценную идею. Другими словами, компания заинтересована в крайних значениях вероятностного распределения, а не в его среднем.

Взгляд потребителя

В ходе одного из своих ранних исследований Эрик фон Хиппель подсчитал, что в течение более чем 40 лет, 77% наиболее важных инновационных идей в сфере разработки научного оборудования были придуманы учёными, использующими это самое оборудование, а не сотрудниками компаний, его производящих. Проанализировав данные о разнообразных изобретениях из более чем 20 стран, Дитмар Хархофф подтвердил вывод фон Хиппеля: пользователи — наиважнейший источник знаний для инновационных разработок по всем основным дисциплинам. Инноваторы из числа пользователей по сути своей близки к рынку сбыта, ведь, по факту, они улучшают что-то для самих себя. Это снижает необходимость изучения потребительского спроса и затратность этого процесса, а также позволяет быстро и недорого провести испытания продукта на рынке. Ещё это помогает избежать потенциальной ошибки, которую компания может совершить в попытке выяснить реальные нужды потребителей. Пользователи-инноваторы часто сами работают над тем, чтобы удовлетворить свои нужды, до того как компании осознают такую возможность. Это автоматически означает, что такие пользователи справляются с решением задачи быстрее компаний.

Самостоятельный выбор

Когда компания запускает инновационный проект, её сотрудникам ничего не остаётся, кроме как работать над поставленной задачей независимо от личных убеждений и предпочтений. Участники же открытых конкурсов, напротив, делают самостоятельный выбор, и увлечённо работают над интересующей их проблемой. Самостоятельный выбор помогает свести воедино задачу и инноватора, а также решает проблему мотивации, поскольку человек самомотивирован.

Печатается с разрешения Harvard Business Review Press

Все права защищены

Сунил Гупта «Запуск цифровой стратегии: руководство по обновлению вашего бизнеса»

(Sunil Gupta. Driving Digital Strategy: A Guide to Reimagining Your Business. Harvard Business Review Press, 2018)