Запуск цифровой стратегии: новые виды конкурентного преимущества

Американский профессор Майкл Портер в своей эпохальной статье 1979 года написал: компании, чтобы повысить свою конкурентоспособность, приходится либо продавать свой продукт дешевле, чем у конкурентов, либо предлагать клиентам нечто отличное от того, что предлагают соперничающие компании. В этом отрывке из книги «Запуск цифровой стратегии: руководство по обновлению вашего бизнеса», подготовленном для BeInTrend, профессор Гарвардской бизнес-школы Сунил Гупта обсуждает новые виды конкурентного преимущества, появившиеся в наш цифровой век.

Товары комплементы и сетевой эффект обеспечивают большое конкурентное преимущество

В современном мире, где всё вокруг взаимосвязано, стабильное конкурентное преимущество проистекает из предложения покупателям системы взаимосвязанных и взаимодополняющих товаров и создания платформы с мощным сетевым эффектом, повышающим издержки перехода клиента к другому производителю товара или услуги. Операторы мобильной связи, такие как Nokia, были товарно-ориентированными, пока игроки рынка смартфонов вроде Apple не переключились на платформенно-ориентированную модель, вследствие чего ценность iPhone росла с выходом на рынок всё новых приложений. Преимущество iPhone перед телефонами Samsung Galaxy со временем значительно уменьшилось, однако iPhone удалось удержать лидирующую позицию, главным образом благодаря дополняющим сервисам, таким как iTunes и FaceTime, с которых клиентам сложно переключиться на альтернативные им.

Традиционные ритейлеры, такие как Walmart и Best Buy, запустили свои собственные сервисы интернет-торговли и часто недоумевают, почему те не стали столь популярны, как ожидалось, даже несмотря на то, что цены в Walmart и Best Buy не просто сравнимы с ценами Amazon, но во многих случаях даже ниже. Хотя Amazon начинал на рынке как бюджетный игрок, постепенно он выстроил ряд комплементарных услуг (например, бесплатный доступ к музыке и видео для привилегированных членов). Это стало его дополнительным конкурентным преимуществом.

Paytm, индийский стартап, профинансированный Alibaba, является прекрасной иллюстрацией идеи дополняющих продуктов. Начинал Paytm как онлайн-сервис по пополнению счёта мобильного телефона, позволяя клиентам удобным образом вносить средства на баланс своего мобильного телефона. Небольшие деньги за эту операцию взимались с операторов мобильной связи. Вскоре Paytm добавил в свой сервис новые дополняющие услуги: клиенты могли использовать деньги со своего электронного кошелька на оплату билетов на поезд и автобус. Также они могли осуществлять переводы средств между физическими лицами и платить этими деньгами за услуги Uber и другие так называемые O2O-сервисы (onlinetooffline). Клиенты Paytm могли оплачивать покупки в обычных магазинах, включая миллионы мелких семейных лавочек, где владельцы размещали на товарах QR-коды (чтобы покупатель мог отсканировать их с помощью своего мобильного телефона), вместо того чтобы устанавливать довольно дорогие кассовые терминалы, принимающие кредитные карты. В отличие от компаний, работающих с кредитными картами, Paytm не брал денег с мелких магазинов за то, что они принимают его электронные платежи. Но взимал плату с крупных магазинов, а также с клиентов, желающих вывести деньги из системы Paytm, что стимулировало последних сохранять деньги внутри системы. И наконец, клиенты Paytm могли использовать деньги со своего электронного кошелька, чтобы оплачивать покупки в интернете. В 2015 году Резервный банк Индии, центральный банк страны, выдал лицензии на осуществление банковских операций компании Paytm и нескольким мобильным операторам, чтобы сделать доступными сервисы банковского обслуживания по мобильному телефону для миллионов людей, прежде не имевших доступа к банковским сервисам в Индии. Запустив эти комплементарные услуги, Paytm сделал свой электронный кошелек более ценным для клиентов. К середине 2017 года в Paytm насчитывалось свыше двухсот миллионов кошельков. Добавляя эти новые сервисы, Paytm увеличивал масштаб своей коммерческой деятельности, развивал новые возможности (участие в интернет-торговле, и банковская деятельность) и начинал конкурировать с разнообразнейшими и многочисленными компаниями.

Во многих случаях ценность продукта (например, WhatsApp) возрастает по мере того, как его используют все больше и больше людей, хотя его свойства и функциональность никак не меняются. Это называется прямым сетевым эффектом. Кроме того, если продукт становится платформой, соединяющей, скажем, покупателей и продавцов (как eBay), ценность продукта начинает приносить еще и непрямой сетевой эффект: по мере того, как все больше покупателей присоединяется к платформе, все большее число продавцов хочет стать ее частью. И этот механизм самоусиления приводит к ситуации “победитель получает все”, из-за чего любым другим игрокам рынка — даже тем, у кого лучше продукт или ниже цена, — сложнее эффективно конкурировать. Список компаний, извлекающих выгоду из непрямого сетевого эффекта, включает Uber, Airbnb, Match.com, Flipkart и так далее.

На схеме ниже показано, как в цифровой век кардинально изменился традиционный способ предоставления пользы потребителю. В последние несколько десятилетий компании строились вокруг продукта и цель каждого бизнес-подразделения состояла в том, чтобы предоставить выгодное предложение всякому потенциальному клиенту, фактически сосредотачивая усилия на одном продукте и одном покупателе. Классическая стратегическая программа, сформулированная Майклом Портером, здесь работала хорошо, и компании заботились о том, чтобы сделать свой продукт лучше или дешевле. Автомобили, потребительские товары, банковские услуги — везде применялся этот подход.

Тем не менее компании вроде Amazon эксплуатируют связь между взаимодополняющими товарами, используя стратегию “бритвы и лезвия”, когда условная бритва (например, устройство Kindle) продается почти за бесценок, чтобы делать деньги на “лезвиях” (в нашем случае – электронных книгах). Причем для того, чтобы данная стратегия работала, структура организации и система финансового поощрения вынужденно отходят от моделей, выстроенных вокруг традиционных товаров. Эффективность менеджера по продаже устройств Kindle нельзя измерять и оценивать на основании полученных доходов от продажи его подразделения.

Цель этого менеджера — не заработать деньги на продажах устройств Kindle, а помочь продать побольше электронных книг. Конкурентам может стать очень трудно соперничать с компанией, чья стратегия основана на взаимодополняющих товарах. В 2016 году Amazon выдал кредиты для малого бизнеса на сумму, превышающую миллиард долларов, более чем 20 000 продавцов, реализующих свои товары на его платформе. Руководство Amazon легко приняло решение выдавать кредиты по значительно более низкой ставке, чем обычные банки, поскольку Amazon может использовать эти кредиты в качестве “бритвы” — зарабатывая на финансовых операциях, проводимых торговцами через его платформу. Если бы основной продукт, предлагаемый банками, стал дополняющей услугой внутри Amazon, финансовым организациям стало бы крайне трудно с ним конкурировать.

Во взаимосвязанном мире ценность продукта, такого как WhatsApp или Uber, возрастает по мере того, как все больше людей начинают им пользоваться, хотя его свойства никак не меняются. Это запускает сценарий “победитель получает всё”, в котором туго приходится компаниям, конкурирующим исключительно за счёт низких цен или индивидуализации продукции. Amazon был онлайн-ритейлером, не использовавшим какой-либо сетевой эффект, пока не создал торговую площадку, к которой могли присоединиться сторонние продавцы.

Наиболее амбициозная стратегия заключается в том, чтобы разработать подход, совмещающий выгоду и от дополняющих товаров, и от сетевого эффекта. Когда в 2011 году в Китае Tencent запустила WeChat, продукт был придуман как приложение для обмена сообщениями, похожее на WhatsApp, которое извлекало выгоду из сетевого эффекта. Когда приложение завоевало популярность и стало основной средой для обмена сообщениями почти для всех китайских потребителей, Tencent начал разрабатывать комплементарные сервисы внутри WeChat. Сейчас клиенты WeChat могут использовать приложение, чтобы оплачивать коммунальные услуги, заказывать пиццу, записываться к врачам и сканировать QR-коды в супермаркете. Платежная система WeChat превратилась в серьезную угрозу системе Alipay компании Alibaba.

Обсуждаемая стратегия применяется не только лишь технологическими компаниями. Так, Nike стал выпускать браслеты Fuelband, чтобы помочь бегунам отслеживать свою активность, а позднее создал Nike+ Run Club, вдохновляющий людей бегать и тренироваться вместе с глобальным сообществом Nike+. Peloton, представляя новый велотренажер, не просто заявил, что тот лучше, чем все остальные. Компания запустила серию видео с тренировками по подписке. Peloton также начал проводить реальные тренировки в прямом эфире, к которым люди могли присоединяться, не выходя из дома и даже видеть собственные показатели — уровень напряжения, частоту сердечных сокращений, позицию в рейтинге — в нижней части экрана. Нередко в такой тренировке участвуют несколько сотен человек. Это не только создает чувство принадлежности к коллективу, но для многих — еще и соревновательную среду, дополнительно стимулирующую больше стараться при выполнении каждодневных упражнений. US Foods, компания, продающая продукты ресторанам, предлагает своим клиентам дополняющие услуги по ведению учета, уменьшению отходов и оптимизации труда. Она также разрабатывает платформу, которая подключит тысячи мелких поставщиков к ее огромной клиентской базе, как сделал, по сути, Amazon, подключив к своей платформе сторонних продавцов.

Печатается с разрешения Harvard Business Review Press

Все права защищены

Сунил Гупта «Запуск цифровой стратегии: руководство по обновлению вашего бизнеса»

(Sunil Gupta. Driving Digital Strategy: A Guide to Reimagining Your Business. Harvard Business Review Press, 2018)