Запуск цифровой стратегии: формулирование видения и дорожной карты на будущее

Что делать солидным компаниям, обнаружившим, что их испытанные временем бизнес-модели больше не работают? В этом втором отрывке из книги «Запуск цифровой стратегии: руководство по обновлению вашего бизнеса», отобранном для BeInTrend, профессор Гарвардской бизнес-школы Сунил Гупта разбирает конкретные примеры, когда компаниям удалось успешно перестроить свои бизнес-модели, чтобы справиться с проблемами, возникшими в результате технологического прорыва.

Формулирование видения и дорожной карты на будущее

Часто можно услышать, что руководитель компании должен иметь видение, чтобы инициировать перемены. Однако видение и чувство направленности в будущее еще важнее тогда, когда компания сталкивается с беспрецедентными трудностями, порождёнными технологическим прорывом, а сотрудники и акционеры не понимают, что будущее принесёт компании.

Иногда будущее направление становится ясным, когда условия ограничивают выбор текущих методов ведения бизнеса. С этим столкнулась газета New York Times (NYT). Перед лицом существенного падения дохода от рекламы, размещаемой в газетах, не имея возможности компенсировать это падение за счёт онлайн-рекламы, из-за низких расценок на неё и доминирования Google и Facebook в этой нише, руководители NYT осознали, что их бизнес-модель, зарекомендовавшая себя на протяжении ста лет и делающая упор в основном на доход от рекламы, отжила своё. Сокращение расходов могло бы удержать их на плаву в краткосрочной перспективе, но компании нужна была концепция развития и стратегия на будущее. Так что решено было сосредоточиться на ином источнике дохода — подписке, — и компания бросилась вводить платный доступ к информации, чтобы читатели платили за новости, прочитанные ими в сети. На то время ни одной крупной газете не удалось успешно реализовать нечто подобное, а все эксперты в один голос утверждали, что затея обречена на провал, ибо в цифровой век “информация хочет быть свободной”. Но руководители NYT настояли на своей концепции и утерли нос скептикам. В последнем квартале 2017 года у электронного издания NYT прибавилось 157 000 новых подписчиков (что на 41,8% больше, чем в аналогичном периоде 2016 года), а к началу 2018 года их число перевалило за 2,6 миллиона. Суммарный доход компании от подписки (как на печатное издание, так и на электронное) почти вдвое превысил доход с рекламы — значительный сдвиг в бизнес-модели, которая исторически строилась вокруг размещения рекламы.

Увидеть путь вперёд становится легче, если увеличить угол обзора, как сделал руководитель Adobe Шантану Нарайен, чтобы провести компанию из трудной ситуации, где она была в 2008 году — к  позиции лидера в 2017. Вскоре после того, как Нарайен вступил в должность СЕО в ноябре 2007 года, для Adobe настали тяжелые времена. По компании чувствительно ударил финансовый кризис 2008 года, а её программа редактирования видео, Flash, долгое время служившая стандартом для создания интернет- и компьютерного видео, стала терять популярность, поскольку Стив Джобс отказался сделать ее доступной на iPhone. В 2009 году доходы Adobe упали на 20%, прибыль — на 50%, а цены акций на бирже — на 60%. Большинство руководителей в такое время, пожалуй, заняли бы оборонительную позицию, но Нарайен решил сделать смелый шаг — приобрести за $1,8 млрд. Omniture, компанию в сфере интернет-маркетинга. В день, когда об этом было объявлено, акции Adobe упали на 4% . А статья Wall Street Journal, озаглавленная “Adobe покупает Omniture: о чем они думали?” отразила настроения на рынке.

Чтобы понять, о чем же думали в Adobe, я поговорил с Нарайеном. Вот как он описал мне процесс принятия того решения: “Если вы верите, что рост — основной императив, а ваш бизнес не растёт, и вы лидер рынка по многим показателям, вам нужно шире посмотреть на возможности — больше вариантов роста и расширения станут очевидными”.

Нарайен руководствовался тремя соображениями. Во-первых, он заметил, что в цифровой век объём контента увеличивается взрывным образом, поскольку люди создают его больше, чем когда-либо раньше, однако несмотря на это Adobe, лидер рынка в разработке контента, не рос. Нарайен считал причиной тот факт, что Adobe не критически важен для бизнеса клиентов. Во-вторых, Нарайен осознал, что важными становятся данные, а значит, компании нужно играть какую-то роль в этой области. В-третьих, маркетинг открывал уникальную возможность для Adobe. IBM и Oracle были лучшими для директоров по информационным технологиям, Salesforce подмяла под себя рынок, направленный на лиц, ответственных за продажи, но область, ориентированная на руководителей маркетинговых отделов, оставалась незанятой. Приобретение Omniture принесло Adobe необыкновенный успех: к концу финансового 2016 года интернет-маркетинг принёс компании почти 1,7 миллиарда долларов, что составило около 30% общего дохода.

Хорошее понимание проблемных для потребителей вопросов и изменений в их поведении также помогает с определением направления, в котором будет двигаться компания. Amazon прекрасно владеет этой стратегией. Клиентоцентричная философия Джеффа Безоса привела к тому, что Amazon начал заниматься потоковым видео и электронными книгами, потому что потребители переключились с покупки обычных книг и DVD-дисков на получение информации со своих электронных устройств. Пока ретейлеры изо всех сил стараются найти способ потягаться с Amazon, Безос преподносит им урок своей экспериментальной концепцией магазина — Amazon Go, куда покупатели просто заходят, берут все нужное и уходят, ни разу не остановившись, чтобы оплатить приобретенное. Вместо того чтобы устанавливать датчики и заниматься технологией, пытающейся предугадать движения покупателей и их поведение, ретейлерам следовало бы сфокусироваться на решении проблемных для покупателей вопросов.

Часто можно видеть, что компании прельщаются новейшими технологиями или новыми бизнес-моделями, использованными каким-нибудь успешным стартапом. И хотя компаниям, которые давно оперируют на рынке, всегда следует учиться у остальных, им также стоит оставаться верными своим основным принципам и по максимуму использовать имеющиеся активы. Джефф Иммельт понял, что огромное количество различного оборудования General Electric, используемого потребителями, обеспечивало компании преимущество в создании платформы интернета вещей, чего не смог бы сделать никакой стартап. Walmart не сумел бы превратиться в Amazon, ведь содержание тысяч магазинов увеличивает постоянные затраты. Но те же самые тысячи магазинов могут оказаться чрезвычайно ценными для снижения стоимости доставки товаров онлайн-клиентам Walmart. В апреле 2017 года Walmart объявил о скидках для онлайн-покупателей, забирающих свои заказы в магазинах сети.

Создание дорожной карты на будущее не подразумевает, что руководитель знает ответы на все вопросы и точно предвидит, каким будет это будущее. Цель состоит в том, чтобы наметить общее направление, сознавая, что путь никогда не бывает прямым и компании придется непрерывно развиваться и корректировать свою стратегию в рамках выбранной концепции развития.

Печатается с разрешения Harvard Business Review Press

Все права защищены

Сунил Гупта «Запуск цифровой стратегии: руководство по обновлению вашего бизнеса»

(Sunil Gupta. Driving Digital Strategy: A Guide to Reimagining Your Business. Harvard Business Review Press, 2018)