Новое поколение руководителей и вызовы для HR: продолжение дискуссии с экспертами IESE и IMD

Мы продолжаем рассказывать вам о дискуссии, которая состоялась в рамках HR-клуба СКОЛКОВО в этом году. Сьюзан Голсуорси, профессор по лидерству и организационным изменениями швейцарской бизнес-школы IMD, и Джузеппе Ауриччио, исполнительный директор Learning Innovation в испанской бизнес-школе IESE, рассуждают о тенденции к долголетию, которая предлагает новые вызовы как для самих людей, так и для их работодателей.

Существуют прогнозы, согласно которым современного молодого человека ждёт средняя продолжительность жизни около 100 лет; и этот факт, по мнению Джузеппе Ауриччио сам по себе намекает на необходимость постоянного обучения, получения новых знаний, новых данных для анализа и роста. Задача HR будущего – превратить эту индивидуальную практику в организационную, создать культуру омни-канального обучения. Как этого добиться? Джузеппе дает нам несколько советов:

1) Помните о видении. Что вы думаете об обучении в вашей организации? В чём состоит его цель? Возможно, для кого-то – это переход от организационной культуры «всезнайства» к культуре постоянного «научения»: не знать всё, а учиться всему.

2) Знайте, что правильные процессы помогут вам донести это видение до сотрудников. Для этой цели хорошо работают, например, ежегодные выезды для обмена опытом с коллегами из других подразделений, своего рода лаборатории короткого цикла. Подобные выезды существуют, в частности, в компании «Майкрософт», где в рамках таких мероприятий происходит кросс-обучение сотрудников и появляются прорывные идеи.

3) Не забывайте о важности примера и отношения со стороны руководителя. Джузеппе приводит пример большой ошибки в одном из продуктов «Майкрософт» и письмо Билла Гейтса сотрудникам компании, работающим с этим продуктом, в котором он высказывает им поддержку и призывает двигаться вперед, обучаясь на этой ошибке.

4) Обратите внимание на то, из каких элементов состоит рутина, в которой живут ваши сотрудники. Наблюдайте за теми работниками, которые уже являются омни-учениками: в чём состоит их рутина? Как они развиваются? Вы даже можете записать самые интересные моменты развития, которые заметите в их работе, и распространить эту информацию в качестве образца поведения для всех остальных.

5) Используйте такой инструмент, как оценочная («скоринговая») карта. Для того, чтобы выбрать критерии для оценки, вам больше не нужно создавать валидные выборки – вы можете просто взять все данные по всем сотрудникам и выявить на их основе успешные модели и паттерны поведения. Поэтому следующий совет: собирайте данные! Даже случайные данные, которые вы пока не понимаете, как применить, могут оказаться крайне полезными в будущем.


Жить 100 лет

Если человек будущего будет жить 100 и более лет, а работать, соответственно, около 70-ти, то счастье на работе для него приобретает решающее значение, говорит Джузеппе Ауриччио. Модель «школа – университет – работа – пенсия» изживает себя, все эти этапы трансформируются и, вероятно, люди будут несколько раз за жизнь менять карьеру, область деятельности – в поисках удовлетворения. Будущие поколения нас обязательно удивят!
Сложности у будущих поколений тоже особенные, считает Сьюзан Голсуорси. Ведь есть и обратная сторона тотального проникновения технологий в жизнь людей: мы фиксируем возросшее число случаев депрессии, тревожности и психических расстройств среди молодёжи и подростков. Эксперты связывают это с тем, что в мире социальных сетей мы все постоянно находимся под наблюдением, нас беспрестанно оценивают, ставят или не ставят «лайки», сравнивают с другими, и это происходит в гораздо больших масштабах, чем при личной коммуникации. Поэтому, возможно, ещё одна задача будущего для HR – это помочь сотрудникам (особенно молодого возраста) научиться завязывать человеческие отношения и связи, конструктивно работать в командах, и реализовываться на разных этапах этой долгой жизни.
Сьюзан рассказывает об оптимистичных ожиданиях поколения 80-х годов, связанных с технологическим развитием: тогда предполагали, что у человека появится намного больше свободного времени, ведь машины смогут работать за него. А что получилось? Границы работы и свободного времени стремительно стираются. Большинство активных в трудовой деятельности людей сегодня имеют гораздо меньше свободного времени, чем раньше, технологии позволяют работать всегда и везде, и люди этим пользуются, лишая себя полноценного досуга. Получается, мы не очень-то хорошо прогнозируем…
Мир меняется так, как мы ещё совсем недавно не могли предположить. Комплексная картина изменений включает не только постоянно появляющиеся прорывные технологии, но и вопросы экологической безопасности, изменения климата, уменьшения биологического разнообразия, увеличения числа природных катастроф, которые вызывают миграцию и войны. Мы, откровенно говоря, просто не готовы ко всему этому.
Человек – это часть природной экосистемы, и поэтому возможно у людей сегодня увеличивается стресс, депрессия, тревога. С этими проблемами сталкиваются сотрудники HR по всему миру. Жизнь руководителя сегодня, зачастую, выглядит как «бег белки в колесе»: они не могут остановиться ни на секунду, чтобы понять, куда же они бегут. Но таким образом недалеко до настоящей глобальной катастрофы. Сьюзан напоминает нам, что лидеры несут ответственность не только за себя, но и за своих людей, за организацию, а также за общество в целом.
Сьюзан рекомендует всем руководителям вспомнить о духовности: остановиться, выдохнуть, оглянуться по сторонам, осознать себя в текущем моменте, перестать жалеть о прошлом и беспокоиться о будущем. Ведь здоровье, которое позволит нам всем жить долгую жизнь и иметь возможности для развития, находится именно в настоящем моменте. Сьюзан учит участников своих программ балансировать между «быть» и «делать», принадлежать к чему-то большему и достигать результата. Она называет это «стоять на двух ногах».
Сьюзан считает крайне важным вернуть рефлексию в жизнь людей, чтобы они вспомнили о том, как размышлять, рефлексировать. Сегодня мы все очень часто сразу перескакиваем к действиям, минуя размышление. Это тупиковый путь развития. Рост возможен только при наличии трех элементов: действия (переживания опыта), размышления (осмысления, рефлексии об этом опыте) и следующего действия, основанного на результатах рефлексии.

Нам всем нужен тренер

Нам всем необходимо, чтобы нас окружали люди, которые поддерживают нас, заставляя расти и учиться. Это могут быть наши руководители, коллеги, коуч или тренер. Мало кто из нас может самостоятельно выталкивать себя из зоны комфорта: за её пределами нам страшно, и мозг всеми силами заставляет нас не рисковать лишний раз, держаться проторенного пути, блокирует попытки научиться делать что-то по-новому.
Сьюзан приводит в пример профессиональных спортсменов – таких, как Роджер Федерер. Даже у самого лучшего теннисиста в мире есть тренер. Работа тренера состоит в том, чтобы указывать спортсмену на его ошибки, зоны роста – для того, чтобы у него был шанс оставаться чемпионом. Лучшие всегда учатся, у них есть установка на постоянное развитие, поиск несовершенств и работу с ними.
Именно такая установка на постоянное развитие необходима нашим организациям. Но для этого в них должна быть психологическая безопасность, люди должны быть готовы получать и давать честную обратную связь, воспринимая её как возможность стать лучше. Иначе, если люди не чувствуют себя в безопасности, если механизм обратной связи не работает, они будут замыкаться и бояться проявить незнание, неумение, будут болезненно относиться к критике, и, в конечном итоге, организация окажется на обочине прогресса. Обратная связь – это ведь один из каналов обучения, о которых говорил Джузеппе.

 

Автор материала – Евгения Феоктистова.