Перепридумывая профессии: Новые Лидеры

В условиях продолжающейся замены людей машинами и искусственным интеллектом роль лидера будет деконструирована и перепридумана. Лидеры должны будут заняться трансформационными изменениями самих себя. В этом выбранном для BeInTrend отрывке из книги Перепридумывая профессии: четырёхступенчатый подход к применению автоматизации труда Джон Будро и Равин Джесутасан  обсуждают изменения в лидерстве. 

В своей книге «Неизбежно», автор и сооснователь журнала Wired Кевин Келли описывает 12 прорывных технологических трендов. Один из них – «трансформация», в рамках которого продукты, услуги и отношения постоянно устаревают и обновляются. В 2017 году десятилетний юбилей на рынке отметил iPhone, успех которого на рынке описывается принципом: “Как только появляется новая модель чего-то, то она становится наиболее желанным товаром на рынке, а прежняя версия вмиг утрачивает свою ценность”. Трансформация влияет и на организации, вынуждая их стать более гибкими. Доклад компании Accenture отмечает, что руководители ставили пункт «стать более гибким» на третье место в списке наиболее значимых для них бизнес-приоритетов, отмечая, что “HR обеспечит условия для нового типа организации – выстроенного вокруг таланта, обладающего высокой находчивостью и способностью реагировать». Лидеры, работники и HR структуры должны в той же степени быть готовы к этому новому миру, для которого характерно постоянное обновление работы, в которой они научились иметь дело с вечным апгрейдом iPhone’ов и других технологий.

Сотрудники, лидеры и политики зачастую понимают этот тренд весьма поверхностно. Исследование, проведённое среди 5,000 человек компанией Genpact в 2017 году, показало, что лишь каждый десятый полностью согласился с тем, что ИИ сегодня угрожает его рабочему месту. В то же время 90 процентов опрошенных верили, что более молодым поколениям людей понадобятся новые навыки, чтобы достичь успеха. Довольно легко быть убаюканным лживым ощущением безопасности, полагая, что автоматизация затронет рабочие места только будущих поколений работников, а не ваши. Лидерство потребует поощрять постоянную переоценку работы и профессий, которая признает, что автоматизация перепридумает профессии и потом сможет чётко очертить последствия, а также модели сотрудничества необходимые для оптимизации этого процесса. Здесь приводятся рекомендации по такому новому типу лидерства, которое адаптировано для будущего мира гибких, допускающих автоматизацию и перепридуманных профессий.

Наш подход помогает вам оптимизировать автоматизацию труда, а также улавливать необходимость и ожидать перепридумывания профессий, а значит поиск и постановку новых ролей для работников и для организации. Это также значит, что роль лидеров будет то и дело пересматриваться. Различия между ведущим и ведомым, становятся всё более неясными, в частности потому, что автоматизация делает информацию, которая когда-то предназначалась только для лидеров, постоянно доступной для работников, клиентов или избирателей. Лидерство больше не является чем-то доступным лишь лицам на высоких постах, для которых характерно формулирование стратегии, обладание видением, способствование коммуникациям, вовлечение последователей, а также предоставление ролевых моделей. Компании, подобные Haier (компания, производящая бытовую технику – прим. BeInTrend) или Zappos (онлайн-ретейлер – прим.), стремятся к формам организации, в которых менеджеров будет немного или не будет вовсе. Это значит, что лидерство превращается в нечто, вдохновляющее тех, кто непосредственно взаимодействует с клиентом. Развитие и преемственность лидерства должны всё больше отражать неопределённый характер будущего. Постоянное перепридумывание делает невозможным даже описание будущего организации, её стратегии и ценностных предложений, которые будут выдвинуты.

Таким образом, будущие лидеры должны оптимизировать меняющийся набор деконструированных задач, которые постоянно перестраиваются, чтобы использовать различные формы трудовых отношений (подработки, контракты, проектную работу, постоянную занятость и краудсорсинг), а также новые сочетания работающих людей и машин. Лидеры и работники должны свободно обмениваться информацией даже если следствием такой информации станет то, что некоторые задачи будут убраны из поля деятельности людей, а их профессии устареют или изменятся. Лидеры должны руководить процессом работы, а не только сотрудниками, должны создавать экосистему для действующих и потенциальных работников, которые хотят вовлекаться в процессы и приспосабливаются к постоянным изменениям.

Как лидеру вам следует стать экспертом по вопросам деконструкции и перепридумывания своей работы и организации. Вы должны также обмениваться концепциями с другими людьми, потому что часто ваши последователи будут первыми, кто будет понимать новые возможности по перепридумыванию профессий.

Руководя постоянно перепридумываемой работой

В недавнем исследовании «Future of Work», проведённом компанией Willis Towers Watson говорится, что глобальные компании ожидают роста автоматизации рабочих процессов с 7%  в 2014 году до 22% в 2020. Там же отмечается, что компании ожидают, что объём работы, которую будут выполнять «талантливые работники, не включённые в штат», подрастёт с 16% до 23% в период 2017-2020. Если вы думаете о том, чтобы перепридумывать профессии, используя новые типы трудовых отношений и автоматизацию, перед вами открывается восемь возможных вариантов:

* Традиционное трудоустройство;
* Аутсорсинг;
* Привлечение свободных агентов;
* Альянсы;
* Платформы-агрегаторы талантов (как, например LinkedIn – прим.);
* Привлечение волонтёров;
* Роботизация;
* Искусственный интеллект.

Мы показали, что в ходе перепридумывания профессий с привлечением автоматизации, оптимальные модели не выявляются в ходе поиска решений ситуаций, у которых только два варианта. К таким ситуациям можно отнести, например, «подрядчики против нанятых работников» или «роботы против людей». Вместо этого профессии должны быть деконструированы, а задачи должны выполняться наилучшим возможным для этого путём. После этого такие структурные элементы, подвергшиеся оптимизации, перестраиваются в придуманные заново профессии, которые могут основываться как на контрактах или подработках, так и на решениях в сфере автоматизации. Лидерство также включает привлечение работников в качестве компаньонов, что помогает отслеживать как протекает их работа, а также желание и способность выявлять новые альтернативные подходы.

Даже специалисты из отраслей, где человека  традиционно ставят во главу угла, как это делают, например, юристы или бухгалтеры, могут столкнуться с перепридумыванием своих профессий. Это происходит в силу того, что рутинные действия и даже некоторые действия, требующие человеческого интеллекта, автоматизируются в результате выполнения специально запрограмированным роботом/программным обеспечением (Robotic process automation/RPA – прим.) и вследствие так называемой когнитивной автоматизации, которая оперирует, среди прочего, понятиями искусственного интеллекта. Параллельно с этим процессом лучшие специалисты всё больше делают выбор в пользу платформ и фриланса, как более предпочтительной форме организации трудовых отношений.

Для начала работа сотрудников, стоящих на низших ступенях карьерной лестницы, автоматизируется с использованием RPA, что позволяет более быстро и точно отыскать нужную правовую норму или техническую информацию. Затем, работа перепридумывается, т.к. ИИ может совершать существенную часть анализа самостоятельно, а рабочие задачи для работника смещаются от анализа финансовой отчётности к научению ИИ пониманию финансовой отчётности. Лидерство также подразумевает умение балансировать риски и выгоду, которые генерирует сотрудник, устроенный на полный рабочий день, в сравнении с ситуацией, когда работник трудится меньше времени вследствие вовлечённости в менее традиционные дела и с учётом автоматизации.

Уделяя чрезмерно большое внимание традиционным формам трудоустройства можно столкнуться с риском создания таких рабочих мест, существование которых вскоре потребует довольно болезненных изменений уже в самом ближайшем будущем. Чрезмерный акцент на временных проектах или слишком активной замене работников машинами может привести к тому, что работники будут беззащитными, раздосадованными, невовлечёнными или недоступными. Упор на автоматизацию рискует привести к предвзятости и ограничениям в вопросах технологии, которые могут замедлить способность реагировать на уникальные новые проблемы.

Ниже находится список из пяти трансформативных изменений, которые помогают переопределить лидерство:
* Образ мышления: Уход от «учиться, делать, выходить в отставку» к «учиться, делать, учиться, делать, отдыхать, учиться …»;
* Способность: транзит от акцента на требуемых навыках к фокусу на то, чтобы работа была выполнена;
* Вознаграждение: Переход от выплаты фиксированных зарплат к гибкой системе вознаграждений за деконструированные задачи и трудовые отношения;
* Структура: Отход от старой модели компоновки профессий и движения между ними к построению структуры, которая бы постоянно сводила воедино способности с задачами;
* Развитие: Уход от движения по карьерным лестницам, которые строятся на чётко очерченном списке вакансий, к карьерным путям, полагающимся на новые навыки, и зависящих от задач, а также перепридуманных профессий.

Печатается с разрешения Harvard Business Review Press

Все права защищены

Равин Джесутасан, Джон Будро. Перепридумывая профессии: четырёхступенчатый подход к применению автоматизации труда

(Reinventing Jobs: A 4-Step Approach for Applying Automation to Work. Ravin Jesuthasan and John W. Boudreau. Harvard Business Review Press, 2018.)