Шесть барьеров, возникающих при планировании продаж и операций в компании и способы их преодоления

Андрей Назаров, вице-президент по логистике, планированию и клиентскому сервису региона Восточная Европа, пивоваренная компания «Балтика», часть Carlsberg Group на выступлении в бизнес-школе СКОЛКОВО поделился опытом компании по применению принципов планирования продаж и операций (S&OP).  

В любом бизнесе практически всегда есть несоответствие между плановыми показателями, которые рассчитала операционная служба компании и тем, что было реализовано коммерческой командой. Также часто возникает информационный разрыв между долгосрочными и стратегическими планами, которые ставит руководство, и данными, которыми оперируют представители компании, работающие «в полях».

По опыту Андрея Назарова, во всех трёх крупных компаниях, в которых ему довелось работать (Балтика, Coca-Cola, Unilever) подобные проблемы возникали тогда, когда ответственные за непосредственное достижение результатов не имели чётко выстроенного канала коммуникации с теми, кто ставил цели, которые нужно достичь. Роль такого канала может выполнять S&OP процесс, суть которого можно упростить до следующей схемы:

 

 

В компании «Балтика» процесс S&OP представляет собой цикл из нескольких этапов, которые определяют связь между разными планами внутри компании и их актуализацию.

– Создаётся план по различным активностям или новинкам, а затем с учётом рисков и возможностей принимается решение о включении активностей в прогноз.

– Прогноз обсуждается с дивизионами внутри компании, чтобы учесть их интересы и ресурсы, а затем согласовать наиболее реалистичный вариант.

– Проводится проверка спроса на существующие ограничения в сферах поставок и производства, и оценка финансового результата, в рамках которой принимаются во внимание риски и возможности.

– На основе этого прогноза происходит выработка плана действий, который призван помочь достичь финансовых целей компании.

– Утверждается скользящий план на последующие 18 месяцев, с фокусом на ближайшие три, который учитывает всю имеющуюся информацию. Также принимается план действий для противодействия возможным рискам.

Этот цикл повторяется ежемесячно, чтобы иметь возможность реагировать на оперативную обстановку на рынке, на новые вызовы и возможности.

Тем не менее, внедрение такого подхода там, где раньше процессы были организованы иначе, неизбежно приведёт к определённым и довольно типичным проблемам. Андрей Назаров приводит перечень трудностей, которые следует принимать во внимание всем, кто решился на внедрение S&OP подхода в своей компании:

1) Разрыв между «центром» и «местами». Если ваша компания международная или имеет довольно широкую представленность в регионах одной страны, может наблюдаться несоответствие между теми целями, которые ставятся «центром», и возможностями исполнителей на местах.

2) Функциональная гордость. Довольно часто между функциональными подразделениями существует недопонимание и связанное с этим восприятие общих ошибок или неудач, как ошибок одной конкретной службы. Эту, как и предыдущую проблему в списке, нужно решать путём улучшения коммуникации между функциями в рамках компании.

3) Функциональный фокус и цели. У каждого сотрудника и подразделения есть свои цели и KPI, которые завязаны на их эффективность. В ряде случаев эти цели у разных подразделений могут быть конфликтующими. В этом нет ничего страшного и, чтобы избежать конфликтов и непониманий таким подразделениям компании нужно поставить одну из целей общую, и, скорее всего, это будет цель более высокого уровня. Например, можно поставить отделам продаж и логистики не только объём продаж и уровень затрат соответственно, а еще и некую обобщающую цель – прибыльность коммерческой территории, за которую они отвечают. В этом случае они смогут лучше гармонизировать свои цели, направлять работу в общее русло и избегать конфликтов в будущем.

4) Отсутствие понимания работы цепи поставок и необходимости взаимодействия. Не все сотрудники могут адекватно оценивать то, почему процесс построен именно так, как он построен. Это может приводить к неэффективной работе цепи поставок и связей между отделами. Помочь справиться с этой проблемой могут различные формы обучения, в которых технология производства, организация продаж и логистики будут доноситься до сотрудников из разных отделов.

5) Недоверие к людям и цифрам. Это психологический барьер, который «произрастает» из того, что различные участники процесса будут держать в уме, что доводам контрагентов априори верить не стоит, даже если они приводят убедительную статистику. Тут, как и в первых двух случаях может быть полезным оптимизировать взаимодействие и контакты между подразделениями, чтобы повысить уровень доверия между ними.

6) Отсутствие ИТ системы и информационной прозрачности с «правильной» архитектурой. В условиях всё большей диджитализации бизнеса растёт значимость существования эффективной цифровой сети, в которой можно отследить все этапы деятельности компании, все её бизнес-процессы.

Пивоваренная компания «Балтика», часть Carlsberg Group — лидер российского рынка пива с существенным отрывом от конкурентов, один из крупнейших производителей товаров народного потребления России. «Балтике» принадлежат 8 заводов в России, широкий портфель брендов. Компания является значительной частью Carlsberg Group, и ее региона Восточная Европа, к которому также относятся Азербайджан, Беларусь, Казахстан и Украина. Пивоваренная компания «Балтика» — ведущий экспортер российского пива: продукция компании представлена в более чем 75 странах мира. Благодаря высокому качеству бренды «Балтики» являются обладателями более 670 российских и международных наград профессиональных и потребительских конкурсов.

Андрей Назаров, вице-президент по логистике, планированию и клиентскому сервису региона Восточная Европа, пивоваренная компания «Балтика», часть Carlsberg Group. В компанию пришёл в 2012 году, до этого занимал различные позиции в компаниях Unilever и Coca-Cola.