“Умный бизнес”: деловые экосистемы

Все чаще руководители компаний мечтают о том, чтобы их фирмы превратились в масштабные платформы с миллиардной капитализацией. Если такая компания работает в традиционных сферах, её руководители в основном формулируют свои стратегии, в том числе и по созданию платформ, независимо от других игроков и без оглядки на сторонние факторы. В это же время сама идея деловых экосистем сводится к концепту «умной сети», которая развивается, чтобы решать запутанные проблемы пользователей. Такая концепция предоставляет возможности, отличные от ситуации, когда вы берёте на себя значительные риски, порождаемые созданием платформы. В этом отрывке из книги Умный бизнес: что успех компании Alibaba приоткрывает о будущем стратегии, отобранном для BeInTrend, Минг Зенг, директор по стратегии китайской технологичной компании Alibaba Group, описывает три различных позиции, которых могут придерживаться компании, чтобы максимизировать свои возможности внутри экосистемы. Только одна из этих позиций строится на создании платформы.

Новая система координат: точки, линии и плоскости

Я часто спрашиваю лидеров или предпринимателей о том, где они видят себя в растущих экосистемах своих отраслей. Подавляющее большинство опрошенных неизменно говорит мне о мечтах о платформе. Они хотят создать платформы, которые будут расти и работать, опираясь на высокоприбыльные и масштабируемые бизнес-модели. Они хотят принимать решения, диктовать свои условия и грести лопатой деньги.

Big-E (настоящее имя Чжан Даи)

Тогда я спрашиваю их о другом. Меня интересует предпочли бы они быть Alibaba, чья рыночная капитализация в полтриллиона долларов зиждется на разросшейся и обескураживающе сложной организации десятков тысяч людей по всему свету, которые в свою очередь, управляют десятками миллионов продавцов и сторонних поставщиков услуг. И это я не говорю о стремительно растущих подплатформах, отвечающих за логистику, финансы и облачные технологии. Или же они хотят стать Big-E (интернет-знаменитость, которая использует возможности Alibaba для продвижения и продаж своего бренда, который популярен у её подписчиков – прим. BeInTrend), которая не владеет фабриками, получает примерно половину от прибылей, приносимых её брендом, а также зарабатывает миллионы на том, что путешествует по миру, размещая в социальных сетях фотографии в новой одежде. Третьей опцией, которая может найти отклик в сердцах бизнесменов, может стать желание стать писателем, дизайнером или чем-то подобным Toptal – компании, которая собирает воедино таланты. В этом случае можно оказывать поддержку другим фирмам, вдохновлять интернет-знаменитостей, размещать различные публикации в социальных сетях. При этом можно наслаждаться показательной открытостью, немедленным получением денег за свой труд и гибкостью процесса. Посмотрев на ситуацию под таким углом, человек может осознать, что его мечта о бизнес-платформе может стать уже не настолько привлекательной.

Тогда я задаю вопрос, переформулировав его: какую роль вы бы хотели играть в экосистеме или в сети?

КТО ВЫ?

В основе традиционной теории стратегии лежит концепт правильного позиционирования, который позволяет ответить на три фундаментальных вопроса, а именно: Кто твои клиенты? В чём заключается твоё конкурентное предложение? Чем твоё позиционирование отличается от позиционирования  конкурентов? В ответ на эти три вопроса, классическая стратегия, как её определяет Майкл Портер, предлагает три типа позиционирования: лидерство за счёт низких издержек, дифференциация продуктов или услуг и фокусирование на определённом сегменте рынка. Такой простой подход долгое время успешно применялся фирмами в оформлении их стратегий.

Тем не менее, сегодня всё большую роль в экономической активности играют разного рода «умные» сети. В этой связи компаниям следует определять своё местоположение внутри такой сети или системы взаимосвязанных сетей. В рамках внутрикорпоративных обсуждений стратегии в Alibaba мы обращаемся к трём базовым стратегическим позициям в экосистеме, используя геометрические метафоры: точку, линию и плоскость.

“Точки” – это индивиды, или компании, которые обладают определёнными навыками, но не способны эффективно функционировать самостоятельно. Небольшие партнёры Ruhan (компания-инкубатор интернет-знаменитостей, таких как Big-E,  отвечающая за продвижение, производство контента и операции по онлайн-торговле – прим.) яркий тому пример. “Точки” обеспечивают производственные услуги.

Линии”, такие как Big-E и Ruhan, — это фирмы, которые сочетают производственные функции со способностью создавать продукты и услуги, часто используя возможности, предоставляемые “точками” и “плоскостями”.

А “плоскости”, такие как Taobao (интернет-магазин – прим.) и Weibo (сервис микроблогов, – прим.) – это платформы, которые помогают новым “линиям” формироваться и расти, т.к. предоставляют инфраструктуру и дают импульс к росту “точек”.

У каждого игрока на рынке свои собственные конкурентные предложения, конкурентные преимущества и организационные способности. Стратегия каждой позиции уникальна. Эта таблица иллюстрирует наиболее важные различия между тремя базовыми типами позиций в рамках бизнес-сети.

Позиция

 

Признак

Точка   Линия Плоскость
Конкурентное предложение Продажа функции или способностей Создание продукта или услуги Соединение, связанных участников рынка
Конкурентное преимущество Экспертные навыки Польза, стоимость, эффективность

 

Эффективность подбора партнёров
Организационные способности Слабые. Отсутствуют сложные операции Упрощение и оптимизация Выстраивание систем и организаций, чтобы быть посредником в создании связей
Базовая стратегия Продвижение в растущую «плоскость» и нахождение своей ниши в быстрорастущей «линии».

 

Использовать ресурсы хорошо организованных «плоскостей», чтобы привлекать сильные «точки». Обеспечение роста «точек» и «линий».
Примеры Фабрики, дизайнеры одежды

 

Ruhan Taobao, Weibo

Вы предпочли бы создавать продукт или услугу в рамках сети, как это делает Big-E? В этом случае вы являетесь линией. Ваша стратегия заключается в том, чтобы воспользоваться преимуществами, которые предоставляют ваши партнёры по платформе, и эффективно ими применить их для создания своего продукта. Хоть вашей главной заботой является обслуживание целевой аудитории, одним из наиболее сложных стратегических вопросов является выбор платформы, к которой вы хотите присоединиться. Например, в Китае выбор компании, будь то Taobao или её конкуренты, в качестве главной операционной платформы имеет крупные последствия для бизнеса компании в будущем.

Вы являетесь специализированным участником сети, как т.н. модели Tao (девушки, которые рекламируют в своих соцсетях различные марки товаров. Они получили своё название из-за того, что они устанавливают связи со своими торговыми партнёрами на платформе Taobao – прим.)? А может вы дизайнер или фабрика, которая занимается производством одежды для интернет-знаменитости или другого ритейлера одежды? В этом случае вы «точка». Ваша гибкость прямо проистекает из простоты вашей бизнес-цели: сочетать ваши навыки с феноменом развивающихся сетей, а также присоединяться к платформам или использовать продукты, которые смогут в наиболее полной мере использовать ваши экспертные возможности. Найдите свою нишу, и вы сможете делать деньги, не беспокоясь о сложностях, которые сопровождают бизнес-операции. Возможности найти свою нишу появляются регулярно, а вам только надо быть готовым воспользоваться моментом, когда такая ситуация возникнет.

А может быть вы стремитесь к тому, чтобы у вас была целая сеть или платформа, такая как Taobao? Если вы дали положительный ответ на этот вопрос, то смело можете причислить себя к «плоскостям». Ваша цель в том, чтобы создавать рынки, которые бы соединяли разрозненных игроков, способствуя реализации их бизнес-моделей. Вы будете устанавливать правила и создавать системы взаимосвязей так, чтобы каждая отдельная компания, работающая на вашей торговой площадке, могла бы реализовывать потенциал роста. Если удастся пройти через долгий и мучительный период становления, вы сможете достичь поразительных объёмов рыночной капитализации. И всё-таки, ваша жизнь будет постоянной борьбой между принципами контроля и невмешательства, а также между вашими интересами и интересами «точек» вашей платформы.

Оценивая эти три позиции, компании должны понимать логику, лежащую в основе каждого из подходов, и понимать, как эти позиции связаны друг с другом. Компании также должны понимать, что каждая из этих трёх позиций представляет совершенно различное сочетание возможностей, которыми вам нужно обладать, чтобы быть конкурентоспособными. Хотя есть примеры того, как «точки» и «линии» могут «продвигаться» на более высокие ступени, такое амбициозное начинание требует радикальной трансформации, как в сфере позиционирования компаний, так и соответствующих технических возможностей. Во многих случаях, согласование стратегии на таком уровне может быть более сложным, чем переход в другую отрасль.

Не существует нормативных различий между этими тремя позициями и нет априорной причины предпочесть одну из них. Компании, находящиеся на разных стратегических позициях, непосредственно не конкурируют друг с другом, хотя они могут сталкиваться по некоторым вопросам, связанным с цепочкой добавленной стоимости. Я советую менеджерам и предпринимателям выстраивать своё позиционирование не только исходя из оценки, которой они вдохновляются, но также принимая во внимание миссию, видение и возможности компании.

Печатается с разрешения Harvard Business Review Press

Все права защищены

Минг Зенг “Умный бизнес: что успех компании Alibaba приоткрывает о будущем стратегии”

(Ming Zeng Smart Business What Alibaba’s Success Reveals about the Future of Strategy. Harvard Business Review Press, 2018)

Прочитать отрывок из книги Умный бизнес: что успех компании Alibaba приоткрывает о будущем стратегии, в котором раскрывается суть «умного бизнеса» и то, на каких принципах он строится можно здесь. С выдержкой из книги, которая рассказывает о том, как сетевая координация и интеллектуальная обработка данных способны привести к новому социально-экономическому порядку, можно ознакомиться по этой ссылке.