Психология убеждения: какие стимулы побуждают людей уступать, слушаться и меняться

 

Как заставить других делать то, что вам нужно? Это важнейшая тема в деловой литературе, восходящая непосредственно к классической работе Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», опубликованной в 1936 году. Три приведенные ниже книги рассматривают вопрос в необычном ракурсе, основываясь на исследованиях в области когнитивной науки: какие стимулы побуждают людей уступать, слушаться и меняться.

Роберт Чалдини «Превентивное убеждение: революционный метод влияния и воздействия»

(Robert Cialdini, Pre-suasion: a Revolutionary Way to Influence and Persuade. Random House Business, 2016)

Роберт Чалдини, известный специалист по психологии влияния, описывает эксперимент, показывающий, что рекламодатели легко могут запускать рекламные кампании, которые на деле только снижают продажи.

Для Музея современного искусства в Сан-Франциско были созданы два принципиально разных рекламных ролика. В одном подчеркивалась популярность музея: «Более миллиона посетителей в год»; другой же указывал на его исключительность: «Выделяйся из толпы». Чалдини устроил показ двух фильмов – один жестокий, другой романтический, – чтобы проверить эффективность роликов в рекламных паузах. Результат его ошеломил. Во время фильма со сценами насилия участники эксперимента положительно реагировали на идею популярности и приглашение не оставаться за бортом, а на призыв стать «одним из немногих» – отрицательно, тогда как при просмотре романтического фильма всё обстояло ровно наоборот.  Чалдини предполагает, что такие реакции обусловлены эволюционными установками: «В ситуации, грозящей опасностью, у людей еще на самых ранних этапах должно было развиваться стремление сбиваться в группу (где и безопаснее, и сила в численности), а сепарации избегать (ведь одинокий индивид легко становится добычей хищника или врага). Однако для ситуации, сулящей сексуальные возможности, верно как раз обратное. Тут индивид предпочтет отделиться от племени, чтобы принимать благосклонность партнера единолично». Это чрезвычайно наглядный пример важности контекста, каковую Чалдини и определяет термином «превентивное убеждение».

Основную суть превентивного убеждения Чалдини описывает так: «При помощи стратегии, заблаговременно направляющей внимание в нужное русло, податель информации может настроить ее получателей на согласие еще до того, как она прозвучит. Главное – изначально сосредоточить их внимание на концептах, согласующихся на ассоциативном уровне с сообщением, которое им предстоит воспринять». Новизна его подхода – в критической важности точного расчета времени: что происходит непосредственно перед тем, как сообщение дойдет до получателя.  Особенно полезны его наблюдения в нередких нынче ситуациях, когда продажники или переговорщики не имеют свободы действий – предлагают то, что обязаны предлагать. Но даже в этих условиях у них остается возможность скорректировать свой способ подачи информации так, чтобы вызвать к ней более благосклонное отношение.

Секрет в том, чтобы задать людям объект концентрации внимания. В книге описано множество экспериментов, доказывающих: иногда особенно важно, что конкретно у человека на уме в данный момент. Например, можно поставить в винном магазине немецкую музыку, чтобы привлечь покупателей к немецкому вину. Или спрашивать людей, любят ли они приключения (обычно отвечают «да»), прежде чем предложить им попробовать новый продукт. Образы, вызываемые словами, тоже могут давать эффект превентивного убеждения. Если в политической кампании использовать метафору свирепствующего зверя (которого надо поймать и посадить в клетку), это вызовет один набор реакций на проблему растущего уровня преступности; если для той же цели выбрать образ распространяющегося вируса (который размножается в нездоровых условиях) – набор реакций будет другой. Чалдини советует учитывать все аспекты среды, в которой происходит коммуникация, чтобы «направлять внимание получателей только на те моменты, что положительно ассоциируются с основной задачей источника информации». Не принимая в расчет так или иначе противоречащие этой задаче фоновые факторы, мы рискуем загубить свое сообщение, еще даже не приступив к нему.

 

Хайди Грант «Подкрепление: как добиться от людей помощи»

(Heidi Grant. Reinforcements: How to Get People to Help You. Harvard Business Review Press, 2018)

«Представьте себе: некая женщина в течение нескольких месяцев целыми днями работает над запуском продукта. Продукт запускается и начинает приносить некоторый скромный доход. Меньше, чем она ожидала, но все же не полный провал. Чтобы проанализировать результаты и обсудить следующие шаги, она собирает совещание со своей командой и руководителями компании, попросившими ее помочь с проектом. Один из руководителей пренебрежительно заявляет, что доход от нового продукта совершенно ничтожный. Другой, хуже того, признается: он напрочь забыл, что просил ее поработать над проектом». Эта история из книги Хайди Грант, профессора Колумбийского университета, – пример типичной и весьма удручающей ситуации: заслуга не признана, а значит, не получена одна из самых важных психологических наград за помощь – чувство собственной компетентности.

Как показывает Грант, у многих из нас серьезно искажены представления о том, как надо просить о помощи и что человеку дает помощь другим. Зачастую обращаться с подобными просьбами нам неловко, хотя на самом деле люди помогают куда охотнее, чем принято думать. При грамотном поощрении помощь другим обычно повышает нашу самооценку и положительно влияет на отношения с тем, кому мы помогли. Однако очень важно просить о помощи правильно. «Слепая копия электронного письма с призывом к поддержке – лучший способ избавить вас от всякого желания ее оказывать». Если человек считает, что многие вокруг дружно бросятся брать на себя ответственность, то его ждет знаменитый «эффект наблюдателя», когда в итоге никто ничего не делает. Кроме того, адресат просьбы обязательно должен понимать, что конкретно от него требуется. Грант и самой постоянно предлагают встретиться за чашкой кофе, чтобы «поклевать ей мозг». Она всегда отказывается: «Если я понятия не имею, что вам нужно, и почему, и чем именно я могу быть вам полезна, мне это не интересно. Такое никому не интересно».

Особенно у нас сложно с пониманием благодарности. Ведь самое главное – сосредоточить ее на личности того, кто нам помог. Даже трехлетние дети лучше реагируют на призыв «быть помощником», а не просто «помогать».

Чтобы далее пользоваться преимуществами укрепившихся отношений и повысить вероятность повторного получения помощи, ни в коем случае нельзя зацикливаться лишь на том, чего достигли мы благодаря помощнику – хотя ему, конечно, очень важно знать, что его действия принесли пользу. Грант комментирует это так: «Обеспечивая подкрепление своей позитивной идентичности, необходимо помнить: подчеркиваем в первую очередь личные качества помощника – как он выразил себя, оказав вам поддержку… Это не значит рассказывать, как его помощь позволила вам расслабиться в заслуженном тяжким трудом отпуске или произвести впечатление на начальство. Пусть нуждались в помощи вы, но если хотите поощрять и мотивировать, то история должна быть целиком про него».

 

Эл Питтампалли «Готов убедиться. Как великие лидеры меняют свое мнение, чтобы менять мир»

(Al Pittampalli. Persuadable: How Great Leaders Change Their Minds to Change the World. Harper Business, 2016)

Есть множество книг, объясняющих, как убеждать других, но способность менять собственное мнение, «готовность поддаться убеждению», – это «всеми недооцененное преимущество в жизни и в бизнесе», говорит Эл Питтампалли, консультант и советник ведущих мировых компаний. Образ лидера как человека несгибаемого в любых обстоятельствах весьма популярен, однако Питтампалли доказывает, что верно зачастую как раз обратное. Он цитирует выступление Джеффа Безоса на совещании акционеров Amazon в 2011 году: «Ну и что случится в тот день, когда вы решите свернуть проект? Ваша рентабельность по операционной прибыли подскочит, потому что вы перестали вкладываться в то, что не работает. Разве правда плох этот день?..  По мне, любой тяжелый случай не так уж и тяжел».  Безос, изначально добившийся успеха, продавая книги, в свое время отдал знаменитый приказ «убить бизнес», когда запускал работу с электронными изданиями и ридерами.  Это решение привело Amazon и Kindle к господству на рынке электронных книг.

Книга рекомендует «активную гибкость мышления». Это, в числе прочего, означает анализ противоположной позиции, информации, идущей вразрез с принятой на данный момент гипотезой. Как только человек погружается в аргументацию, интуитивное мышление часто уводит его по цепочке в одном направлении, не давая учесть альтернативные. Факторы, опровергающие нынешние установки, надлежит рассматривать столь же тщательно и внимательно, как факторы, их подтверждающие: «Считайте свои взгляды временными. Помните, что они лишь ваше текущее суждение об истине, но не сама истина. Будьте готовы отказаться от них в любой момент, когда появятся убедительные доказательства их ошибочности… Искренняя готовность менять собственное мнение – неоспоримое достоинство».