Марат Атнашев о главных ошибках проектного менеджмента

«В реальности управление проектами меньше всего похоже на выверенный этапный процесс и больше напоминает тушение пожара. Главная задача — в любой момент времени понимать, где сейчас горит, где главное узкое место, и фокусировать там все ресурсы» — ректор бизнес-школы СКОЛКОВО Марат Атнашев рассказал Harvard Business Review о главных ошибках проектного менеджмента. Публикуем некоторые из них.

Проектного менеджера часто представляют супергероем с прекрасной проектной и профессиональной подготовкой, стратегическим видением и вниманием к деталям. Он занимается планированием, распределением задач, контролирует сроки, бюджет, мотивирует людей, управляет изменениями. Только вот в жизни таких героев я практически не видел, хотя занимался проектным управлением больше 10 лет (в ТНК-BP, «Газпром нефти», ЕВРАЗе). В реальности управление проектами меньше всего похоже на выверенный этапный процесс и больше напоминает тушение пожара. Главная задача — в любой момент времени понимать, где сейчас горит, где главное узкое место, и фокусировать там все ресурсы.

Меня нередко спрашивают про устойчивую лучшую практику в проектном менеджменте. Мне же кажется, что наиболее устойчивыми оказываются ошибки в подходах, регулярно повторяемые самыми разными компаниями.

1. Одна из ошибок — рассчитывать, что стандартные системы контроля и мотивации обеспечат результат. В отличие от операционной деятельности, где периодически измеряемые результаты (доля рынка, себестоимость или EBITDA) — это гамбургский счет работы менеджера, в проектах вы почти никогда не можете со стороны оценить состояние дел до завершения работ и пуска в эксплуатацию (а на это могут уйти годы!). При этом ужесточение контроля не столько повышает достоверность вашего понимания проекта, сколько снижает мотивацию команды и отвлекает экспертные ресурсы на борьбу с контролерами. Вообще говоря, желательно, чтобы лучшие кадры занимались собственно проектами, а не надзором.

2. При выборе проектного менеджера зачастую по аналогии с операционными позициями главными критериями являются опыт и компетенции. Но, как мы выяснили, менеджера проекта почти невозможно контролировать, а значит главный критерий отбора должен быть другим. У руководителя проекта должна быть исключительная внутренняя мотивация сделать проект. Конечно, он может стремиться сделать проект не совсем так, как нужно компании. Например, думать не об эффективности, а амбициозно желать построить что-то самое инновационное или самое большое. И вам придется как-то управлять этим конфликтом мотивации. Но практика показывает, что без такой сверхмотивации у менеджера проект лучше вообще не начинать. Что-то обязательно пойдет не так. Даже самый компетентный и добросовестный менеджер, не обладающий сверхмотивацией, может слишком рано сдаться. Один из лучших проектных менеджеров в моей практике настаивал, что есть всего два секретных правила, позволяющих уложиться в бюджет проекта: во-первых, нужно чтобы бюджет был, и, во-вторых, нужно хотеть в него уложиться.

3. Не менее часто встречается опасное представление о том, что проектный менеджер — это самостоятельная профессия. В реальности же это скорее важная компетенция, работающая именно в сочетании с другими навыками и опытом. Универсальный проектный менеджер без профильных знаний и навыков (ключевых компетенций именно вашего бизнеса) — к сожалению, очень частый феномен нашего рынка.

Читать статью полностью на сайте Harward Business Review.