Любава Шепелева: «Для ОАК цифровая трансформация – это возможность повысить эффективность компании»

Директор департамента корпоративных программ бизнес-школы СКОЛКОВО Марина Карбан поговорила с HR-директором Объединенной авиастроительной корпорации (ПАО «ОАК») Любавой Шепелевой о том, что такое цифровая трансформация, особенно в разрезе HR-функции и подготовки команд.

– Любава, во-первых, хотела поблагодарить тебя за возможность взять интервью и вообще поговорить на тему цифровой трансформации, особенно в разрезе HR-функции и подготовки команд. Еще я хотела поблагодарить в твоем лице Объединенную авиастроительную корпорацию, с которой мы уже много лет работаем. Вы стали нашим первым, пилотным проектом в теме цифровой трансформации. Это программа нашего института цифровой трансформации, которую мы сделали вместе, поэтому огромное спасибо. Я хотела начать разговор с того, как вы, как ОАК, понимаете цифровую трансформацию, и как ты ее понимаешь, как HR, как переносишь это на свои задачи?

– Для нас цифровая трансформация, прежде всего, – это возможность повысить эффективность всех наших процессов, сократить сроки разработки самолета, сроки выхода модели на рынок, срезать стоимость проведения испытаний, разработки, производства. Поскольку рынок конкурентный (хоть игроков не так много, но мы соревнуемся с такими гигантами, как Boeing, Airbus), мы не можем себе позволить отставать. Иначе мы на этом рынке перестанем быть хоть каким-то игроком, вообще перестанем иметь вес на рынке  авиастроения. Поэтому мы пошли в цифру, сделали эту программу. Да, мы здесь пионеры, но для нас это действительно возможность сделать качественный рывок вперед, повысить эффективность всех своих процессов.

– Ты права, конечно. Если есть задача быть третьим игроком на рынке, других вариантов уже нет. Мы с тобой видели это на примерах, которые приводили Boeing и Airbus в программе: как они большую часть своих процессов уже переводят в цифру, как сокращаются сроки испытаний, себестоимость продукции. Но мы с тобой понимаем, что это непростая задача. Она затрагивает абсолютно все уровни, она очень комплексная. Как ты видишь роль HR-функции в этом смысле? Как распределяется эта задача? Это какой-то один человек, которого мы все теперь модно называем CDO, или это команда или вообще некий предмет или компетенция, которая расписывается до всех уровней организаций, как ты считаешь?

– Если мы говорим про трансформацию, то это, прежде всего, люди. Если в коллективе (а у нас 100 тысяч человек) нет понимания, что это такое, для чего мы занимается цифровой трансформацией, для чего мы постоянно обсуждаем переход на аддитивные технологии, единое инженерное пространство для всех КБ, – то цифровизация просто останется модным словом, за которым ничего не стоит. Здесь важно обучение персонала. Если нет поддержки у руководства, среднего менеджмента и у людей, которые будут все это реализовывать руками, то проекты не пойдут, какими бы они ни были замечательными, как бы они ни были рассчитаны, – они просто будут тормозиться. Всех пугает, что это приведет к сокращению, но для нас это  – возможность справиться с программами в срок и тем коллективом, который у нас сейчас есть.

 – А зачастую даже наоборот освободить специальный ресурс под разработку новых продуктов, что в общем является одной из целей цифровой трансформации во всех компаниях?

– Да.

 – Тоже в качестве размышлений. Буквально недавно на нашем круглом столе по CDO мне очень понравилась фраза одного из экспертов: «CDO – это фактически архитектор цифровой трансформации, это тот, кто делает модель перехода и собирает ту самую команду, которая по своим компетенциям соответствует поставленным задачам». В этой связи я тоже хочу тебя спросить. Собирать первую группу, собирать людей в программу по цифровой трансформации было непросто. Это же, наверно, был какой-то специальный подход, специальный отбор этих людей. Кто эти ребята, кто оказались в этой программе?

– У нас действительно очень смешанный состав группы. Часть группы – это наш кадровый резерв, который мы специально отбирали  под реализацию стратегии компании и реализацию всех тех изменений, которые должны у нас в ближайшее время произойти. Это те люди, которые готовы стать лидерами изменений, будь то цифровая трансформация или реализация  авиационных программ. У них есть лидерские качества и желание работать в компании, реализовывать проекты, которые необходимы компании. Вторая часть – это те адепты цифровой трансформации, которые у нас выделились в рамках обсуждения, это и сотрудники из числа директоров, и эксперты по отдельным функциям. Плюс, это те узкие специалисты из IT, КБ, производства, которые задействованы сейчас в наших ключевых процессах, которые мы планируем изменить с помощью цифровой трансформации. Три группы людей, которые вошли у нас в состав этих 50 человек, перемешались во время программы, сформировали себе команды и сейчас разрабатывают проект.

 

– Напомни, как он называется?

– Мы запустили проект по замене натурных испытаний математическим моделированием. Одна группа у нас работает над тем, чтобы перевести все в цифру и защитить цифровые смоделированные испытания вместо натурных. Прямо после первого модуля был открыт проект, и вот он реализуется в течение всего модуля, мониторит ход его реализации.

– Я задам вопрос не про цифровую трансформацию, а, скорее, профессиональный образовательный вопрос. Когда руководство компании видит, что образовательная программа дает не только софтовый результат, что действительно кадровый резерв повышается, действительно растет, а еще такой хардовый результат, когда есть результат проектов, насколько меняется отношение первых лиц и команды к образовательному проекту?

– У нас изначально была задача не только ликвидировать безграмотность в плане цифры и нарастить какие-то soft skills, а запустить конкретные проекты. Поэтому наше отношение к программе всегда было таким: это программа, которая позволяет цифровую трансформацию в компании запустить и дальше реализовывать.

– В некотором смысле эта программа – акселератор людей и проектов?

– Да.

– Мне кажется, что это тренд времени, когда цифровая трансформация затрагивает не только индустрии такие, как вашу и нашу. Ты несколько раз сказала, что очень важна вовлеченность первого лица, стратегия компании. Я тоже с огромным уважением и благодарностью как раз хотела сказать, что Юрий Борисович (Слюсарь, президент ОАК – прим.редакции), который посвящает этому огромное количество времени, очень внимательно смотрит за каждым проектом, за каждым человеком в организации. Это банально, конечно, но настолько это реально важно для решения такой задачи, такого проекта?

– Это очень важно. Вообще любой проект без поддержки руководства, в принципе, обречен на провал. Все проекты по цифровой  трансформации затрагивают изменение тех процессов, которые в компании годами отлажены, которые всех устраивают. Мне кажется, это нормальная человеческая природа – сопротивление всем изменениям и желание жить спокойно без лишних нервов, поэтому поддержки первого лица так необходима. Юрий Борисович это понимает, он у нас присутствует на всех защитах, на всех совещаниях он упоминает те проекты, которые у нас реализовываются. По тем проектам, которые запущены, регулярно проходят портфельные комитеты. Без этой поддержки, на мой взгляд, нереально что-то реализовать, тем более такое масштабное.

– В этом смысле образ того самого вовлеченного первого лица, не просто неравнодушного, а самого развивающегося, конечно, очень мотивирует группу, участников группы на то, чтобы соответствовать этому бенчмарку. Еще ты сейчас сказала очень важную вещь. Ты сказала «…и портфельный комитет, который рассматривает эти проекты». Правильно я понимаю, что никогда программа не может быть то, что называется stand alone, что она должна быть вписана все-таки в организационную систему и в процессы, которые затем в организации остаются?

– Конечно. У нас есть механизм включения проектов, которые разрабатываются в рамках программы, в жизнь компании и во все процессы; управление неавиационными проектами; авиационные программы; портфельный комитет, который рассматривает все проекты, связанные с повышением эффективности каких-то отдельных процессов. И в рамках этого портфельного комитета мы и рассматриваем школьные проекты. Потому что иначе получается двойная жизнь у всех участников программы: когда в школе они генерят идеи, придумывают, как изменить компанию, а дальше возвращаются на рабочее место и забывают, что происходило с ними в Школе. Если этой связки не обеспечивать, то компания продолжает жить своей жизнью, проекты после окончания образовательной программы умирают. Нам важно этого не допустить, важно, чтобы все понимали, что здесь происходит. Поэтому у нас не только Юрий Борисович ездит на программу, но и вице-президенты, руководители предприятий, которые будут пилотными площадками для проектов. Все это – чтобы быть включенными уже на этапе проектирования, давать обратную связь, мотивировать участников.

– Тогда я сейчас задам вопрос, ответ на который практически уже прозвучал, но давай попробуем еще раз резюмировать. Если мы говорим о нашем образовательно-акселерационном процессе в целом, в чем для вас, как для компании, состоит его эффективность, что является в этом смысле критерием успешности?

– У нас два критерия. Первый – это проекты по 7 направлениям, которые мы изначально определили, таких у нас получилось 9 проектов. Можно сказать, мы KPI выполнили. Второй – это команда, которая эти проекты готова реализовывать, потому что проект без лидера и без команды -это такой тоже нежизнеспособный продукт.

– Совершенно согласна. Мы тоже так меряем всегда успешность своих проектов, хотя еще всегда стараемся выделить каких-нибудь звездочек, на которых сделать ставку в долгосрочной перспективе. Еще больше углубляясь в наш образовательный процесс, давай порассуждаем на тему того, какая информация, какие знания, какие данные, может быть, бенчмаркс, показались самыми важными в нашей образовательной акселерационной программе? Что для участников было наиболее актуальным, что сыграло самую большую роль в их новом познании?

– Наверно, первое, что хочется отметить, – это первый модуль. У нас был профессор, который рассказывал о том, что инструменты цифровизации применяются сейчас везде: и в спорте, и в промышленности, и в создании сообществ. Было важно увидеть, что есть реальные примеры, и это работает. Первый модуль, этап отрицания, – что мы уникальные, нам это не нужно и у нас и так все хорошо работает, – прошли. Дальше были важны уже конкретные инструменты: инструмент работы с данными; примеры, как это работает в нефтянке, IT, машиностроении; и конкретные кейсы. Пример с Атомстройэкспортом тоже был переломным, когда мы увидели, что такая же, даже может где-то более высокотехнологичная компания, 10 лет идет по пути цифровой трансформации.

– Мне думается, – и это я уже обращаю комментарий даже к нам, как к образованцам, как я люблю сказать, – что сегодняшние программы, образовательные или акселерационные, состоят не только из двух частей, как обычно было hard и soft. Сегодняшний hard – это действительно hard, это умение работать с данными, это умение понимать, как ты используешь эти данные в принятии решений, как ты строишь эту систему, понимание, как должна быть устроена производственная система в ее новом виде. Я хочу сказать, что даже в нашем образовательном контексте, наша с вами программа действительно для нас уникальная в том, что мы  показали и использовали достаточно много hard skills, очень специальных технических, организационных и т.д., которых мы до этого в программах не использовали. Уже затем это soft, и что самое главное, это проектная групповая работа, формирование команд, то, что ты сказала. Следующий вопрос, может быть, немного специфический, но как ты считаешь, возможно ли внедрение цифровизации на отдельных участках организации или отдельных бизнес-единиц, а затем уже распространение опыта на всю компанию? Как мы говорим, например, пилот, а затем мы его каскадируем или масштабируем, или это вообще сразу комплексный процесс? Как надо к этому подходить?

– Здесь однозначный ответ дать сложно. Это и на дискуссии было про роль CDO. С одной стороны, к пятому модулю мы пришли к пониманию, что цифровая трансформация для компании означает изменение самой бизнес-модели, поэтому только каким-то точечными проектами на отдельных площадках мы ограничиться не можем. Мы должны обсуждать, как цифровая трансформация применяется в проектировании, производстве, послепродажном обслуживании. Это вопрос комплексный, с одной стороны. С другой стороны, без конкретных примеров и пилотных проектов невозможно взять и сразу весь комплекс работы реализовать невозможно.

– У нас уже сейчас параллельно идет несколько проектов по цифровой трансформации. У нас с вами сегодня будет фактически финальный модуль, у нас параллельно идет программа с компанией КАМАЗ, с другими компаниями. Мне кажется, что в этой ситуации уже нет такой жесткой межотраслевой конкуренции, что вообще цифровая трансформация начала стирать границы между отраслями. Как ты считаешь, у нас, например, однажды совпало 2 модуля, модуль для компании КАМАЗ и модуль для вас, насколько общение с другими компаниями оказывается важным в собственном развитии? Изменилось ли это отношение друг к другу, эта способность друг с другом говорить именно в связи с цифровой трансформацией?

– Это важно. Конкуренции не было. Понятно, что между автомобилестроением и авиастроением у нас разные рынки, мы не конкурировали. Но то, что где-то автомобилестроители могут сделать быстрее, это важно для нас. Важно понимать, что люди в машиностроении, во всех отраслях, на самом деле, сейчас в этом плане делают. Даже обсуждая консорциум, который мы хотим создать для  реализации цифровой трансформации, мы думали не только о том, чтобы привлечь туда двигателистов, которые одни из наших поставщиков, или привлечь вертолетчиков, которые нам тоже близки. Думали, какие еще высокотехнологичные компании в этот консорциум привлечь, которые помогут нам реализовать цифровую трансформацию. Обсуждали и авиакомпании, наших потребителей, и IT-компании, без которых мы тоже не сможем двигаться. Действительно должна быть какая-то возможность обмениваться опытом, смотреть, что делают другие, это перенимать. Здесь, наверно, конкуренция в том, кто быстрее сделал и никому не показывает результат своей работы, этого нет, поскольку действительно это помогает… По крайней мере, мы видим, что мы готовы обсуждать и с КАМАЗом, как они двигаются, как движемся мы, кто что реализовывает. Атомстройэкспорт нам сильно помог, я так понимаю, что мы для них тоже были первой компанией, которой они так подробно рассказали о своей работе. В этом плане мы не конкуренты. Когда мы ездили на Airbus, конечно, они нам, что они делают по цифре, не показали, только так отдаленно рассказали, что он в этом направлении работают. Открыто обмениваться опытом с Airbus, с Boeing, наверно, мы не сможем, поскольку здесь мы прямые конкуренты, а вот какие-то отрасли машиностроения, да. Машиностроение, IT, все что угодно.

 

– Мы завершаем большую модульную программу. Все-таки она была полгода, это маленькая жизнь. Здесь для нас очень важна ваша обратная связь. С одной стороны, это был большой экспериментальный проект для обеих сторон, еще раз за это благодарю. Мы действительно в партнерстве развиваемся и учимся вместе. Все-таки если анализировать, как прошла программа, чтобы вы и ты хотели изменить в программе, может быть, улучшить, может быть, доработать, может быть развить?

– Мы здесь обсуждали уже внутри своего коллектива, что если бы у нас на старте было четкое понимание, что для нас цифровая трансформация, куда мы хотим прийти через год, через 5 лет, через 20 лет, мы бы смогли задать более четкие рамки для самой программы Здесь мы меняли задачи по ходу программы, обучаясь вместе с программой. Наверно, совет другим компаниям, которые будут реализовывать подобные образовательные программы – четче определять для себя тот образ цифровой трансформации на какую-то краткосрочную перспективу, среднесрочную перспективу, к которой все хотят прийти.

– Это очень хороший совет, хотя, конечно, очень сложный. 

– Его сложно реализовать.

– Да. Потому что особенно в ситуации формирования нового знания, которого до этого еще не было, надо сказать, что его в мире еще недостаточно, и даже несмотря на то, что мы действительно много работаем с российскими партнерами, с Атомстройэкспортом, с международными (Siemens, NJE), все, кто к нам приходит. Но надо сказать, что все равно опыт еще мировой не такой большой, к которому можно обращаться, поэтому может быть, несмотря не на что именно в этом процессе сформируется какое-то уникальное знание, которое мы будем передавать всем своим партнерам. Завершая наше интервью, я хотела задать несколько личных вопросов. Понятно, что такой процесс образования других требует собственного самообразования и вообще постоянного развития. Что для тебя и в теме цифровой трансформации, может быть, программа что-то для тебя лично открыла, может быть, в этом периоде для тебя кажется самым интересным, самым развивающим, что произвело такое впечатление, которое можно назвать удивлением, тем самым подталкиваем к следующему шагу?

– Я же HR, я не про технику, поэтому для меня все эти слова, термины с цифровой трансформацией поначалу были чем-то далеким, странным. Здесь мне пришлось читать всю методичку юного цифрового трансформатора, которую мы сделали для всех участников программы, чтобы погрузиться в нее и понять. Чтобы сформировать программу, надо понимать, чему должны научиться участники по результатам, поэтому здесь пришлось очень быстро и концентрированно изучать все термины, все вопросы по цифровой трансформации. На меня произвела впечатление книжка, которую вы нам всем подарили, «Революция платформ». Я лично тоже для себя начала продумывать проект по трансформации HR-процессов с помощью цифры.

– Спасибо большое. Хочу поблагодарить и за прекрасный разговор, и за открытость, самое главное, за соразвитие, которое у нас каждый день происходит. Спасибо большое.