Хамелеон или тигр: каким лучше быть руководителю

Председатель Академического совета бизнес-школы СКОЛКОВО Стивен Декрей рассказал «Ведомостям» о стилях лидерства, о том, почему важно их комбинировать, и в чем побочный эффект популярного в России стиля «тигра».

Одна из известных психометрических теорий (Professional DynaMetric Programs) определяет пять стилей лидерства. Они ассоциируются с животными – так их легче описать и запомнить. Тигр символизирует авторитарный и требовательный стиль. Павлин – убедительный и убеждающий стиль общительных лидеров. Сова – консервативный стиль, ориентированный на правила, обычно избираемый добросовестными людьми. Коала – обучающий и поддерживающий стиль, которому отдают предпочтение спокойные люди. Наконец, хамелеон – гибкий стиль лидерства для адаптивных людей, которые открыты новому опыту.

Лидерский стиль – не нечто застывшее, он может меняться. Так, около 29% студентов программы Executive MBA Гонконгского университета науки и технологий (HKUST) до начала обучения предпочитали авторитарный стиль «тигра», и лишь 15% были «хамелеонами». После учебы соотношение изменилось – 10% студентов сохранили авторитарный стиль, тогда как 45% стали «хамелеонами». Участники программы лучше узнали свои возможности и попробовали различные модели поведения.

Авторитарный стиль лидерства («тигр») распространен в России и часто действительно является эффективным. Однако на программах МВА и Executive MBA мы часто видим, как опытные, сильные и умные руководители попадают в ловушку авторитарности. Недавно одна студентка вместе с группой разрабатывала план выхода компании на китайский рынок. Имея некоторый опыт работы в Китае, она захватила лидерство в группе и в одиночку представляла проект на защите, не дав возможности высказаться другим. А в команде явно произошел раскол. Рекомендации экспертов с десятилетним опытом работы в Китае она проигнорировала. Когда профессор порекомендовал ей поучиться командной работе, быть более открытой и прислушаться к мнению экспертов, она заняла оборонительную и агрессивную позицию. В итоге она получила невысокие оценки и упустила возможность приобрести полезные знания и опыт.

Книга Кая Хаммериха и Ричарда Льюиса «Рыбы воды не видят» посвящена тому, как национальная культура может создавать или ломать культуру корпоративную. Там говорится, что лидеры с распространенным в их стране стилем руководства не понимают, как их убеждения могут подорвать глобальный успех компании, – как рыбы, которые не замечают воду. Поэтому лидеры глобальных компаний должны быть способны применять разнообразные стили.

Согласно международному исследованию Globe, которое проводилось в 951 компании из 62 стран, существуют шесть универсальных характеристик лидера, которые остаются неизменными вне зависимости от страны или компании. Это адаптивность, харизматичность, ориентация на команду, ориентация на человека, вовлеченность и способность обороняться.

Яркий пример – Карлос Гон, президент и генеральный директор альянса Renault Nissan. Он работал на пяти континентах, а затем получил назначение в Японию, где никогда не жил раньше. За пять лет Гон вывел Nissan из кризиса.

Гон использовал нетрадиционные для Японии методы: например, сократил 21 000 сотрудников Nissan, преимущественно в Японии, отменил гарантированный пожизненный наем и повышения за выслугу лет, инициировал переход с японского языка общения на английский и стал приглашать на ключевые совещания руководителей из Северной Америки и Европы. Однако компания приняла эти радикальные предложения, потому что большинство из них исходили от межфункциональных команд, состоявших из местного персонала.

Лидерству нельзя научить, но можно научиться. Все люди находятся на различных стартовых позициях, зависящих от жизненного опыта, воспитания и карьеры. Однако каждому человеку по силам создать собственный руководящий стиль и обогащать его новыми инструментами. Что нужно сделать, чтобы научиться лидерству?

Понять свой нынешний стиль руководства и его воздействие на других. Один из наиболее эффективных вариантов – проведение оценки «360 градусов», которая часто открывает управленцам глаза.

Попрактиковаться в стилях лидерства, которые для вас не характерны. Если вы предпочитаете авторитарное управление, попробуйте собрать стратегическое совещание, на котором вы не произнесете ни слова. Делегируйте полномочия, если никогда этого не делали. Или запросите обратную связь у подчиненного или коллеги, которому доверяете.

Проанализировать результаты экспериментов. Как на смену управленческого стиля отреагировали подчиненные и коллеги? Насколько эффективен тот или иной стиль оказался для решения конкретных проблем? Так вы приучитесь менять методы руководства в зависимости от обстановки.

В подготовке статьи принимал участие Андрей Шапенко, профессор Московской школы управления «Сколково».

Оригинал статьи опубликован в газете «Ведомости» от 22.02.2018.