Что делать, когда умрут корпоративные университеты

Директор департамента корпоративных программ бизнес-школы СКОЛКОВО Марина Карбан поговорила с начальником управления развития и подготовки кадров департамента по работе с персоналом «Газпром нефти» Николаем Долговым о развитии корпоративного университета, образовательных стандартах и технологиях будущего.

Самой интересной темой для нас, как для «образованцев», является корпоративный университет. Недавно я читала статью в фейсбуке с довольно громким заголовком: «Корпоративные университеты скоро умрут». Мы с Вами говорим о том, что Вы, наоборот, только начали историю корпоративного университета. Почему? И не боитесь, что поздно?

Мы начали с вопроса о том, умрут ли корпоративные университеты. Как это ни парадоксально, я считаю, что да. Сейчас объясню, почему. Есть закон ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), который говорит о том, что идеальная система – это система, которой нет, а функции её исполняются. И я считаю, что в определённый момент корпоративный университет (во всяком случае наш) должен будет если не стать таким, то приблизиться к состоянию идеального.

Как это работает у нас? Корпоративный университет растворён в структуре компании. Он выполняет свои функции с точки зрения просветительской деятельности, корректировки картины мира людей, работающих в компании, естественно, прокачки soft и hard skills. Этим занимаются сотрудники в той роли и в том объёме, в котором они готовы, хотят и могут это делать. В этом и есть основное отличие нашей модели корпоративного университета. У нас никогда не было желания сделать учебный центр и конкурировать со бизнес-школой СКОЛКОВО или с другими школами и вузами. Идея заключалась именно в создании платформы, которая свяжет лучшие практики и лучших экспертов снаружи и изнутри компании с теми сотрудниками, которым эти знания и навыки необходимы.

Когда мы начинали наш университет около полутора лет назад, я много общался с нашими коллегами, которые уже имели подобный опыт. В основном меня интересовало не то, чем они занимаются в настоящее время и как устроены их университеты, а то, о чём они мечтают и что бы они сделали по-другому, если бы была такая возможность. Это, наверное, и легло в основу той модели, которую мы выбрали и по которой идём сейчас.

Правильно ли я понимаю, что сейчас, когда мы говорим о строительстве университета нового типа, это уже платформенная история? Действительно ли это является таким образовательным marketplace? Существуют ли для вас ориентиры в виде классических университетов или вы делаете свою историю?

Мы обнаружили свой ориентир совершенно не там, где думали — не в образовательной среде, не в среде российских или западных бизнес-школ, а в бизнесе. Он вербализовался на сессии, которую мы проводили весной для топ-менеджмента компании с участием ваших профессоров. Там Евгений Каганер рассказывал о том, что представляет собой цифровая трансформация. В этот момент у меня паззл сложился окончательно.

Многие компании, такие как Uber, Airbnb, Amazon, Alibaba, начинают активно использовать цифровые технологии в построении платформ. Именно их бизнес-модели, их подход к делу стали для нас ориентиром. В Uber каждый, кто сегодня за рулём, может стать предпринимателем и оказать другому услугу, а на следующий день снова стать пассажиром и воспользоваться чьим-либо сервисом. Идея постоянной смены ролей против чётко закреплённых должностных обязанностей для нас очень близка, и мы взяли её в основу модели университета. В нашем университете сотрудники выступают в двух ролях, и эти роли они могут менять на протяжении дня по несколько раз.

Как это происходит?

Человек может выступать в роли того, кто в состоянии обучить или оказать помощь. Внутренний тренер, внутренний спикер, наставник, эксперт кафедры, руководитель кафедры – в университете много разных ролей. Столкнувшись с какой-то бизнес-задачей, которую он не до конца понимает, сотрудник также может выступать в роли ученика, то есть того, кому эти знания и навыки нужны. Он всегда имеет возможность найти экспертизу внутри университета.

Иногда бывает, что утром сотрудник участвует в программе как внутренний спикер, рассказывая о своём опыте, а вечером его консультируют по другим вопросам его коллеги с иных кафедр. В этом вся суть нашего университета, той идеи, которую мы закладывали: высочайшая скорость, максимальная актуальность образовательной повестки и бизнес-повестки. Те технологии и те задачи, которые решаются сейчас компанией, должны находить отражение в тех знаниях и навыках, которые мы в состоянии давать людям. 

Что такое кафедра в вашем понимании?

Мы взяли университетскую терминологию, когда решили, что будем именовать нашу образовательную среду корпоративным университетом. Сформировали факультеты и кафедры, чтобы это было привычно для представителей предыдущих поколений, для которых образование тесно связано именно с концепцией вуза. Это позволило нам привлечь внимание нашей почти семидесятитысячной аудитории сотрудников и получить некоторый кредит доверия у старшего поколения по отношению к университету.

Что представляет собой кафедра? Для нас это профессиональное сообщество экспертов в определённой области, то есть по сути центр экспертизы и центр компетенций в компании по области её деятельности. Под этим я подразумеваю в первую очередь производственные функции. Геология, бурение, технологии нефтепереработки, логистика, маркетинг, энергетика, газ — каждая из этих функций включает в себя свои технологии работы и свои требования к профессиональным компетенциям. Они сложные, многообразные и в настоящее время сильно подвержены изменениям. Задача кафедры – поддерживать их в актуальном состоянии, чтобы получаемые знания были полезны людям в их повседневной деятельности.

То есть фактически это экспертное сообщество, которое не только держит компетенцию, а может проводить её форсайт, и если не задавать в определённой степени стандарты, то показывать, в каком направлении движутся все процессы?

Это вторая задача кафедры: не только подтягивать отстающих, но и задавать стратегические направления развития компетенций на будущее. Думать о том, что придёт на смену сегодняшним технологиям, какие навыки понадобятся людям, чтобы работать в новом мире. Определять эти компетенции и начинать, в первую очередь, просветительскую деятельность. Для того, чтобы люди изменились и освоили некую совокупность знаний и умений, у них сначала должен появиться некое понимание картины мира.

Кафедра – это профессиональное сообщество неравнодушных вовлечённых людей, в нашем случае — представителей бизнеса. На наших кафедрах нет HR. Это принципиальное условие, которое мы ставили и которое мы сейчас соблюдаем. Несомненно, HR-функции и специалисты HR поддерживают работу кафедр, но не являются их частью. Кафедры – это всегда люди из бизнес-подразделений, дочерних обществ, корпоративного центра, которые являются профессионалами в определённых компетенциях, развивающихся на кафедре.

Как формируются кафедры? Я помню, Вы рассказывали, что цифровизация и платформизация процесса повлияли и на формирование этих кафедр. Или вы назначаете их?

Нет, не назначаем. Каждая кафедра должна дозреть до своего открытия. Мы специально не составляли жёсткий план действий, а шли от готовности функции воспринять такую модель работы, потому что она тоже была далеко не очевидна для производственных подразделений. Мы открывали кафедры по мере готовности функций воспользоваться этим инструментом и этим механизмом.

Каждую кафедру лично открывал лидер функции. Только после того, как он понимал, как в его задачу встраивается кафедра в качестве инструмента развития всей функции, мы её запускали. Выбирали руководителя из числа глав или экспертов бизнес-подразделений, формировали ядро, пул сообщества. Часто они уже были сформированы, и мы, по сути, перекладывали действующие сообщества в формат кафедры, помогая им чётче структурировать свою деятельность и определиться с планом работ. Также мы подводили им в качестве инструмента IT-платформу, где они могли выкладывать свои документы общаться, взаимодействовать. Так сама кафедра становилась известна для компании.

Получается, что роль корпоративного университета меняется в сторону интеграции и той платформы, о которой Вы говорили? Некоторые бизнес-процессы действительно самовыдвигаются, самоорганизуются, и задача корпоративного университета – мотивировать, оказать поддержку и способствовать дальнейшему развитию этой тенденции?

С точки зрения роли корпоративного университета — это совершенно верно. Я вижу два основных наших фокуса внимания: во-первых, методология, и, во-вторых, создание мотивационной среды, которая будет способствовать возникновению, развитию и росту этих кафедр, помогая им самоопределяться и двигаться вперёд.

Часто на наших внутренних совещаниях или на открытиях кафедр я говорю, что главная задача нашего корпоративного университета – не учить людей, а создавать возможности для развития. Мы фокусируем своё внимание не на контенте, который изменится завтра и будет меняться на протяжении всех следующих лет, а на создании модели управления контентом и образованием, которая всегда будет актуальна в деятельности компании. Скорости сейчас таковы, что только через адаптивную модель управления можно будет быть уверенным в качестве того, что мы преподаём.

Мы перешли к модели создания среды, в которой люди сами формируют свой собственный смысл. В этой модели очень сложно найти людей, которые могут преподавать. Кто обучает у вас, где вы находите специалистов и как проверяете, насколько это соответствует вашим стандартам?

Очень хороший вопрос о том, где и как найти людей, которые могут преподавать и выступать в качестве экспертов, внутренних тренеров. На текущий момент более тысячи ста сотрудников компании, не являющихся HR, вовлечено в деятельность корпоративного университета в ролях, которые дают нам знания. Люди активно включаются в деятельность нашего университета по нескольким причинам.

Во-первых, «Газпром нефть» действительно большая территориально распределённая компания, в которой работают почти семьдесят тысяч человек. Создав корпоративный университет и определив возможность людям включаться в деятельность кафедры, мы, по сути, создали некоторый дополнительный карьерный лифт для наших сотрудников. На текущий момент у нас 25 кафедр. Это значит, что, занимая значимую роль на кафедре, человек становится известен на уровне всей компании в рамках функции как эксперт. Те, кто успешно включаются в работу корпоративного университета, получают PR-поддержку и известность в компании. Мы пишем про них в корпоративной газете, на корпоративном портале, приглашаем их на корпоративные конференции. Многие действительно видят в этом возможность проявить себя, а тем самым получить дополнительные возможности карьерного роста.

Во-вторых, мы увидели то, что у очень большого количества людей есть базовая потребность отдавать. Не только брать и требовать, чтобы им что-то дали, а вносить вклад как минимум в тот участок среды, на котором они существуют, а также в своё окружение. Дальше, в зависимости от масштаба личности, человек начинает мыслить и функцией, и предприятием, а то и всей компанией. У нас есть много внутренних тренеров, которые делают это потому, что они могут и хотят это делать. Для них это своего рода внутреннее обязательство пред самими собой. Лично я это недооценивал.

А вот могут и умеют – это всегда чуть-чуть разные вещи.

Верно. В этом направлении мы даём им полную поддержку: у нас есть институт развития внутренних тренеров. Институт в значении не какого-то нового образовательного учреждения, а скорее подхода. У нас есть несколько программ разного масштаба и объёма по обучению внутренних тренеров тому, как вести и разрабатывать курсы, как готовиться к выступлениям, как работать с аудиторией, групповой динамикой и обратной связью.

Я считаю, что в связи с тем, что подходы и технологии меняются довольно быстро, невозможно раз и навсегда выбирать человека в качестве эксперта. Мы больше доверяем кафедре как профессиональному сообществу. Это ещё один плюс работы кафедры именно в таком формате.

У нас, у «образованцев», есть всегда две головных боли: обратная связь и эффективность обучения. Как вы с этим работаете, всё это замеряете? Существуют ли уже какие-то ноу-хау в условиях цифровизации?

Эффективность обучения – действительно один из главных вопросов. Здесь у нас есть несколько подходов. Во-первых, мы не отвергаем классические, ставшие уже must have темы, связанные с оценкой удовлетворённости участников после проведения обучения. Если это дистанционный курс, у нас есть показатели NPS, мы снимаем обратную связь относительно того, насколько его рекомендуют. После очных мероприятий используем анкеты.

В большинстве случаев мы делаем измерение дельты знаний на входе и на выходе, обычно в виде тестов или кейсов, стараемся понять, насколько поменялось мировоззрение человека после прохождения программы. У нас достаточно серьёзно развита библиотека тестовых вопросов и есть возможность использовать это. Но, на мой взгляд, это необходимый минимум скорее косвенных показателей, которые влияют на главное – то, что связано с эффективностью обучения. Важно то, как изменилось поведение людей на рабочих местах, насколько иначе они стали действовать, генерировать новые идеи, смогли ли они решить поставленные бизнес-задачи.

Мы серьёзно думаем о том, как начинать измерять этот эффект, так как это довольно известная проблема. Она связана с тем, что на результаты влияет слишком большое количество факторов, и обучение – лишь один из них, поэтому вычленить именно его вклад довольно сложно, если делать это строго математически. Перед тем, как участники начинают включаться в длительные программы, мы проводим интервью с их руководителями и задаём несколько простых вопросов, например, «Что вы хотите изменить в поведении человека, и как эта образовательная программа должна ему в этом помочь?», и в конце программы приходим с теми же самыми вопросами. Насколько руководители увидели реальные изменения и есть для нас самая важная обратная связь.

Второе, что для меня тоже является показателем эффективности обучения – это конкурс человек на место при подаче заявок на программы корпоративного университета. Если программа пользуется популярностью, и люди готовы в неё включаться, понимая, что это не развлечение, а довольно серьёзная и тяжёлая работа – это оценка качества самой программы и того, что мы делаем.

Как вам удаётся не просто мотивировать, а заинтересовывать, привлекать людей в этот проект на обучение? Кто быстрее мотивируется – молодёжь или более взрослое поколение?

На мой взгляд, истинная мотивация к обучению всегда внутренняя. Только в тот момент, когда человек сталкивается с некоторой задачей, которая для него важна, и понимает, что у него есть некоторый дефицит знаний, как эту задачу решить, он начинает искать ответы везде, где можно. Тогда никакая дополнительная мотивация к обучению ему не нужна. Есть мотивация к решению задачи, к удовлетворению потребности, связанной с этой задачей, и именно такое обучение самое продуктивное, потому что человек знает, как он будет применять полученные знания и навыки на практике.

Как повлияла цифровизация на то, что сейчас происходит в образовательных программах? Пришлось ли поменять контент или перестроить программы? Как вы это внедряете или не внедряете в таком классическом бизнесе?

Приведу несколько примеров того, как цифровизация начинает на нас влиять. Самое простое – это использование новейших технологий, которые становятся сейчас доступны: виртуальная и дополненная реальность, чат-боты в образовательных процессах, всевозможные дистанционные мультимедийные курсы. Этим мы активно пользуемся уже сейчас.

Далее это вопрос самой платформы IT-решений, которая поддерживает образование. Здесь у нас главные успехи ещё впереди, но мы однозначно для себя понимаем, что нам нужна платформа, которая позволит использовать технологии машинного обучения, формировать индивидуальные треки развития сотрудников на основании тех задач и уровня развития компетенций, других данных которые мы имеем об этом человеке.

Главное, что университет должен давать людям в современном мире – это фильтрация громадного массива информации, который сейчас доступен. Если ещё двадцать-тридцать лет назад за знаниями нужно было гоняться, то теперь от информации надо защищаться, потому что не хватит никакого времени, чтобы всю её освоить, поэтому одной из главных функций IT-решения должна быть приоритезация контента.

А где место бизнес-школы и вообще партнёрства со школами в такой структуре, как университет? Есть ли оно вообще или университет делает всё сам?

Несомненно, есть место и бизнес-школам, и вузам, и международным экспертам, и даже другим компаниям. На мой взгляд, идея платформы состоит в том, что чем больше участников с каждой стороны – тем выгоднее для всех, кто включён в эту систему. Мы заинтересованы в максимально широкой представленности экспертов и подключению к нашей платформе бизнес-школ, провайдеров, вузов, ссузов — всех, кто обладают полезной для компании экспертизой. Именно поэтому кафедры самостоятельно выбирают и сертифицируют провайдеров. На данный момент у нас более шестисот компаний и частных лиц, которые включены в нашу базу. Мы знаем про их экспертизу и привлекаем их на конкурсной основе к проведению тех или иных программ, когда видим в этом необходимость.

Знание стольких проверенных вашим стандартом компаний, провайдеров и партнёров – это уже отдельно большая ценность на рынке?

Это действительно ценная информация. Для университетов становится важнее знать, к кому обратиться, как организовать людей, у которых есть уже наработки и лучшая экспертиза в этой области, в быстрое создание полезных для компании программ, чем полностью строить программу с нуля.

Вы очень продвинутая организация, и как университет, и как компания. В наших совместных проектах мы довольно многому у вас учимся, и вы задаёте тот стандарт, в котором и мы, как школа, развиваемся. Что на самом деле интересного или полезного вы отметили для себя в работе со школой СКОЛКОВО?

Первое и самое главное – для вас нет нерешаемых задач, с чем бы мы не обращались. Например, можно было позвонить вечером и сказать: «К утру нужен концепт того, как бы могла выглядеть архитектура территориально-распределённой сложной программы с участием иностранных профессоров», – и наутро получить предложение, с которым вполне можно начинать работу. Для вас любые задачи – это задачи из серии «всё возможно, что обсуждается». За это вам большое спасибо.

Второе – это уровень профессоров, которые находятся в сотрудничестве с вами. Это высококвалифицированный преподавательский состав, который постоянно обновляется и пополняется новыми фамилиями. С точки зрения просветительской деятельности, чрезвычайно важно, какой человек, кто он, как он в состоянии объяснить тему, даже если он является в ней экспертом. В этот момент людям нужно поменять свою картину мира, а это довольно сложно, и те профессора, с кем мы работали в наших совместных проектах, были выше всяких похвал.

Также я бы отметил тех директоров программ и тех менеджеров, которые с нами работают, потому что просто по-человечески очень приятно взаимодействовать с этими людьми. Они глубоко погружены в наш бизнес и понимают нас, знают, что нам нужно, и в связи с этим решать все вопросы по программам всегда легко и просто.

В разговоре про Кремниевую долину мы уже коснулись темы о том, что опыт поездки помог Вам переосмыслить деятельность университета. Как ещё это отразилось на деятельности компании? Что удалось перенять в качестве идей или решений?

На мой взгляд, эта поездка повлияла на два основных аспекта. Первое – люди вживую столкнулись с проявлениями иной корпоративной культуры, иных скоростей, иных подходов к ведению бизнеса, увидели новую реальность.

Второе – это знакомство с конкретными бизнес-моделями и технологиями, которые эти компании используют. Поражают те скорости, на которых они работают, их гибкость по отношению к внешней среде и готовность меняться. Это именно то, что сейчас нужно принимать и применять, вводить в корпоративную культуру.

Кроме того, что Вы успешны в своём профессиональном пути, Вам приходится много общаться с людьми, давать или формировать новое знание. Кто для Вас стал учителем или бенчмарком? Как Вы себя образовывали и как образовываете дальше, чтобы быть современным?

Формального обучения в моей жизни мало. Оно присутствует только там, где действительно необходимо его получить. В частности, из последнего образовательного опыта был сертификационный курс по применению технологии agile. Мне понадобились более глубокие знания для того, чтобы понимать, как в дальнейшем строить образовательную программу, самим применять эти методы, и рекомендовать их другим коллегам.

В основном моё обучение происходит на рабочем месте, я перенимаю опыт от других людей. Также сюда входит коучинг, участие в проектах в разных ролях и в разных проектных командах. Общение со всеми представителями наших кафедр очень обогащает и даёт много зон для развития, с которыми приходится сталкиваться на практике. Конечно, самообразование также происходит через книги и ленту фейсбука. Все компоненты очень важны.

Какие книги Вы можете порекомендовать?

Из последних сейчас заканчиваю читать «Революцию платформ», которая недавно была издана в России. Книга касается глубоко построенной платформенной модели, и, на мой взгляд, достойно рассказывает обо всех плюсах и минусах и возможностях её использования.

Также читаю многих людей в ленте: это и бизнес-школа СКОЛКОВО, и корпоративный университет Сбербанка, в частности.

У нас грядёт следующая пятилетка. Можете дать нам, как школе, совет, куда нам дальше развиваться? Что Вы видите перспективой в образовании и на что бы Вы посоветовали обратить внимание?

На мой взгляд, у вас замечательное будущее и замечательные перспективы, которые открываются, потому что soft skills – это именно то, на что сейчас обращают внимание все руководители крупных компаний и эксперты. То, что связано с командным взаимодействием, личной эффективностью людей, любым видом коммуникации – всегда будет развиваться.

Я бы рекомендовал обратить внимание на новые компетенции. Их называют digital skills. Это те знания, качества и навыки, которые становятся необходимы для жизни в некоторой новой реальности. До этого мы жили в реальной реальности, то есть взаимодействовали с физическими объектами. С появлением цифровой реальности и, по сути, цифровых двойников, требования кардинально изменились. Эти новые компетенции пока до конца не оформлены, возникает много споров, дискуссий и интересных мнений по этому поводу, но никто не сомневается в том, что они будут нужны и они будут отличаться от того, что мы знаем и умеем сейчас.

Николай, Вы отец четверых детей. Как Вы думаете, кем будут Ваши дети?

Для меня самое главное, чтобы они были счастливыми людьми, которые нашли применение своим талантам. Какая это будет профессия – совершенно неважно. Я думаю, что та, о которой мы сейчас даже не догадываемся.