Основать компанию: быть мятежником

“Первая характерная черта менталитета основателя — это ощущение мятежной миссии компании”. Отрывок из книги The Founder’s Mentality: How To Overcome The Predictable Crises Of Growth («Менталитет основателя: как преодолеть предсказуемые кризисы роста»).

«Испытание ростом может выдержать лишь одна компания из девяти. При этом 85% управленцев верят, что причина неудач находится внутри организации, а не во внешней среде, которую невозможно контролировать».

В своей новой книге The Founder’s Mentality: How To Overcome The Predictable Crises Of Growth («Менталитет основателя: как преодолеть предсказуемые кризисы роста») партнеры компании Bain Крис Зук и Джеймс Аллен рассказывают о том, что самой сложной задачей для компании становится организация ее внутренней деятельности: «создание бизнеса, привлечение и удержание сотрудников, укрепление культуры, обновление систем, накопление опыта, совершенствование бизнес-модели, сокращение расходов и мотивирование сотрудников». Авторы определяют «менталитет основателя» как набор установок и моделей поведения, которые помогают компании сохранить связь с миссией по мере роста. В первом отрывке для BE in Trend представлен бизнес-кейс от китайского супермаркета, который демонстрирует, какую роль в компании играет менталитет основателя.

10002_500Первая характерная черта менталитета основателя — это ощущение мятежной миссии компании. Некоторые основатели успешных компаний приравнивали стадию стартапа к объявлению войны целой отрасли от лица клиентов, не получающих необходимых благ. Другие бросали вызов устоявшимся отраслевым правилам. Были и такие, кто стремился создать совершенно новые рынки (например, путешествия в космос от SpaceX и телевидение по запросу от Netflix). Как правило, источником мятежной миссии становится основатель бизнеса. Но во многих устойчивых компаниях она закрепляется на всех уровнях и может значительно пережить своего создателя. Предлагаем вам более детально рассмотреть характеристики мятежной миссии на примере стремительно растущей китайской продуктовой компании Yonghui Superstores, которая бросает вызов таким крупным конкурентам, как Walmart.

Основатели Yonghui Чжан Сюаньсун и Чжан Сюаньнин — это братья, выросшие в скромных условиях в сельской местности провинции Фуцзянь на юго-востоке Китая. Их отец был рабочим в местной деревне, а мать обеспечивала дополнительный доход переработкой чайных листьев и изготовлением выпечки. Братья росли, помогая матери. Вдохновленные этим опытом, в середине 1980-х годов они основали небольшую продовольственную компанию, реализующую местное пиво и фасованные продукты. Бизнес быстро разросся до пяти небольших точек. А в 1999 году случилось то, что перевернуло мировоззрение братьев: в Китае появились первые гипермаркеты.

По меркам Китая это были гигантские магазины — они занимали больше 10 тысяч квадратных метров и предлагали фасованные продукты питания. Заинтригованные братья начали изучать механизмы управления такими магазинами и постепенно поняли, что могли бы делать это лучше. В частности, они выяснили, что гипермаркеты закупали свежие продукты у дистрибьюторов и получали около 17% валовой маржи. Так почему бы не избавиться от посредников, подумали они, и не закупать продукты напрямую у фермеров. Это бы позволило им более чем вдвое увеличить валовую маржу, укрепить отношения с местными фермерами и ускорить доставку свежих продуктов потребителям. В их воображении возник гибрид: магазины, которые были бы большими, чистыми и кондиционируемыми, как гипермаркеты, но при этом работали бы с фермерами по прямой цепочке поставок, позволяющей продавать более качественные продукты по более низкой цене. Они решили реализовать эту идею и в 2000 году открыли свой первый магазин Yonghui Pingxi Fresh Product Supermarket. Он моментально обрел успех.

По мере роста компании братья открывали новые магазины, что позволяло им усиливать преимущество цепочки поставок. Например, они соглашались платить фермерам наличными, от чего отказывались крупные сети. Они также договорились с местными фермерами, что будут забирать всю их продукцию и предоставлять им гарантированную минимальную компенсацию в высокоурожайные годы, что было очень важно для сельхозпроизводителей.

Во всех действиях братья придерживались мятежной миссии, объявляя войну от лица обделенных благами покупателей, которыми в случае Yonghui были китайские матери. «Безопасные и свежие продукты с отличным соотношением цены и качества для китайских матерей» — так компания декларирует свою миссию сегодня. Сюаньсун объяснил: «Чтобы осуществить эту миссию, мы должны уделять основное внимание цепочке поставок, закупая самые качественные продукты у наиболее надежных поставщиков. Ни для кого не секрет, что цепочка поставок — это наш приоритет и преимущество. Мы должны быть самыми лучшими в этом». Он также добавил, что этого не так просто достичь в условиях сложного и быстро растущего бизнеса в стремительно развивающейся стране и в отрасли, в которой постоянно появляются новые конкуренты и происходят серьезные перемены в каналах и методах доставки за счет развития Интернета и мобильных цифровых технологий.

По мнению братьев, секретом их успеха является неутомимый мятежный дух и особое внимание к уникальным чертам компании. «Когда я рос в Китае, — говорил Сюаньсун, — у нас была великая волейболистка, которая помогла совей команде выиграть медаль на Олимпиаде 1984 года. Звали ее Лан Пин, по прозвищу «Железный молот». Она была известна своей доигровкой; достаточно было хорошо подать ей мяч, чтобы она выиграла очко. В этом бизнесе одна из наших главных задач — напоминать людям, что наша цепочка поставок похожа на игру Лан Пин. Мы выигрываем, когда доигрываем. Мы убеждены, что этот ориентир и наша информированность важнее всего остального, что мы делаем как руководители и основатели. Лидеры должны поддерживать во всем ясность и простоту, особенно когда речь идет о турбулентной и отвлекающей среде, в которой мы сегодня ведем конкуренцию». Пока это работает. Ключевое направление свежих продуктов Yonghui оказалось настолько успешным, что сейчас на него приходится около 40% продаж магазина, тогда как у конкурентов это значение составляет менее 20%. Последние пять лет годовой темп роста Yonghui составлял 32%. Сейчас под управлением компании находится более трехсот магазинов, а ее выручка составляет 5 млрд долл. США.

У самых успешных мятежников есть несколько взаимодополняющих качеств. Первое — это дерзкая миссия, наподобие той, что запустила феноменальный рост Yonghui. Второе — это коронный прием: постоянный упор на то, что делает компанию уникальной и отличает от остальных. И третье — это безграничные горизонты: способность компании расширять границы ключевого направления бизнеса в случае ошеломительного успеха. Влияние этих качеств особенно заметно в историях компаний, которые сохранили свою мятежную миссию и энергию даже в крупных масштабах (например, IKEA и Apple).

 

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.

 The Founder’s Mentality: How To Overcome The Predictable Crises Of Growth

Chris Zook and James Allen

Harvard Business Review Press, 2017.