Поиск лучшего решения: превратите проблему в дилемму

Отрывок из только что опубликованной книги Creating Great Choices: A Leader’s Guide To Integrative Thinking («Разработка лучших решений: руководство по интегративному мышлению для руководителя»).

Все чаще и чаще компании начинают применять новый подход к решению проблем, который нацелен на выявление полярных идей и возможностей, а не на поиск правильных ответов и трудный выбор. Дженнифер Риел и Роджер Мартин объясняют, как с помощью интегративного мышления лидеры способны разрешить самые сложные задачи. Этот первый отрывок для BE in Trend описывает, как с помощью двух полярных моделей можно разработать совершенно новые решения:

Когда мы только начали преподавать интегративное мышление, мы описывали его как инструмент, необходимый при разрешении трудного компромисса: понятного, но неприятного выбора «или-или». Это объяснялось тем, что успешные лидеры, которых мы просили рассказать о своих самых сложных решениях, почти всегда вспоминали мучительную дилемму «или-или». Когда Алан Лафли стал генеральным директором P&G, он мог либо подкорректировать финансовые показатели компании в краткосрочной перспективе, либо инвестировать в инновации, чтобы выиграть в долгосрочной перспективе. Открывая сеть отелей Four Seasons, Айседор Шарп стоял перед выбором: построить небольшие, уютные, но экономически неэффективные мотели либо большие роскошные конференц-отели, которые были бы финансово стабильными, но совершенно безличными. Основатель компании Red Hat Боб Янг выбирал между производством бесплатного или патентованного программного обеспечения. Опираясь на материалы интервью, мы в течение многих лет изучали интегративное мышление как инструмент, который используется в ситуации сложного выбора «или-или».

Но по мере сбора информации мы поняли, что постановка абстрактной проблемы в начале («Как определить нужный уровень инвестиций в инновации?», «Как выбрать бизнес-модель для отелей?», «Какую ИТ-компанию я хочу создать?») и переход к четкому выбору между двумя полярными вариантами способствуют выработке решения, независимо от того, ясен или нет окончательный выбор с самого начала. Этот вывод заставил нас задуматься: а что, если бы жизнь не ставила перед нашими героями выбор «или-или»? Может быть, они инстинктивно превращали сложную проблему в выбор «или-или», чтобы более эффективно ее решить? Если так, то мы могли бы научить этому искусству тех, кто стремится решать сложные проблемы.

Как это могло бы выглядеть? Вот пример директора по продажам, которая была нашей студенткой на программе Executive MBA. Она работала в компании, занимающейся дистрибуцией арматурной сетки. Организация недавно приобрела компанию-конкурента и переживала непростое слияние. Один из наиболее сложных вопросов касался структуры отдела продаж. У одной компании был большой отдел прямых продаж, а другая традиционно полагалась на оптовых дилеров, которые продавали товар конечному потребителю. После слияния отделы продаж нужно было объединить, но как это сделать наиболее эффективно? Споры продолжались месяцами, но ответа всё не было. Директор по продажам опасалась, что организация потратит время на разговоры о проблеме, изучение передового опыта, опрос заинтересованных сторон и расчеты, но в итоге придет к тому же, с чего начала. Чтобы этого избежать, она попросила свою команду перейти от общего рассмотрения проблемы (нужно интегрировать два отдела продаж) к четкой формулировке двух полярных моделей, которые могли бы решить проблему (либо переходить к прямым продажам, либо к продажам через дилеров). По мере рассмотрения мы просили членов команды сосредоточиться на двух противоположных моделях продаж: только прямые продажи или только дилерские продажи. Предварительно проблема была сформулирована следующим образом: каким образом создать интегрированную модель продаж, которая объединит в себе лучшие элементы моделей прямых и дилерских продаж? Сформулировав проблему таким образом, команда смогла продуктивно проанализировать свои решения и вскоре пришла к ответу: небольшой и целенаправленный отдел прямых продаж будет рассматривать дилеров как своих клиентов, повышать их квалификацию и поддерживать обширную дилерскую сеть, которая впоследствии будет гораздо лучше подготовлена для обслуживания конечных потребителей.

Зачем начинать с двух полярных моделей? Прежде всего, две модели — это намного лучше, чем одна. Переводя проблему в дилемму, мы повышаем эмоциональный накал и стимулируем процесс группового обсуждения. Обе стороны начинают разбирать последствия того или иного решения. По примеру Альфреда Слоуна вы используете разногласия, чтобы понять реальную проблему и ее потенциальные решения. Рассматривая более одной модели, вы страхуете себя от необъективности, стереотипов и приверженности одному решению.

Таким образом, начинать с двух моделей лучше, чем с одной или с десяти. Глубокое изучение десяти моделей стало бы почти неразрешимой задачей. Тогда как две модели представляют собой управляемую точку отсчета. Этот метод позволяет вам ориентироваться в сложной ситуации, не загоняя себя в тупик с первых же шагов.

Для получения полезного конфликта мы используем только полярные модели. Ограничиваясь противоположностями, каждая из которых имеет свои плюсы, но не может сосуществовать параллельно с другой, успешные лидеры находили наилучшие решения. Поэтому, чтобы заниматься именно рассмотрением, а не оценкой моделей (то есть рассматривать суть каждой модели, а не оценивать, хорошая она или плохая), подбирайте как можно более полярные модели. Такой подход позволит переоценить имеющиеся предпосылки и выдвинуть новые идеи.

Мы делаем полярные модели утрированными, поскольку пришли к выводу, что именно крайние точки зрения помогают обезличить модели и отделить людей от идей. Часто такие модели представляют даже более радикальные решения, чем те, которые поддерживают участники обсуждения. Отводя модели как можно дальше от реалистичных обсуждаемых вариантов, мы позволяем группе рассматривать их как абстрактные идеи, а не как угрозу существующему положению дел.

Рассмотрение полярных моделей означает отказ от компромиссов — решений, которые содержат в себе элементы нескольких моделей. В примере с отделом продаж мы бы не стали начинать решение проблемы с рассмотрения (прямой или через дилеров) моделей продаж, и не принуждали бы руководителя выбирать какой-то один путь. Такой компромисс может активно обсуждаться, но он не очень полезен при создании интегративного решения. Интегративное мышление — это не просто «использование обеих моделей», а поиск решения, которое будет содержать лучшие элементы каждой модели и станет эффективнее существующих. Компромиссы менее полезны для процесса разработки решений, поскольку их очень трудно проанализировать. Элементы различных моделей сливаются воедино, и они становятся еще более запутанными, когда мы стремимся глубже понять последствия каждой модели. На практике мы обнаружили, что из компромиссов можно извлечь не так уж много полезной информации: между идеями нет такого конфликта, который открыл бы возможность создания чего-то нового.

В некоторых случаях может появиться третий вариант, который принципиально отличается от первых двух — альтернативный утрированный вариант. Например, третьим вариантом для компании по дистрибуции арматурной сетки может быть полный переход на онлайн-продажи. Если у вас действительно есть три полярные модели, и если участники обсуждения готовы их рассмотреть, обязательно воспользуйтесь такой возможностью. Но имейте в виду, что этот процесс будет сложнее и, скорее всего, потребует больше времени на анализ проблемы. Следите за тем, чтобы третья полярная модель не была замаскированным компромиссом.

При формулировке проблемы не тратьте много времени на поиск нужной полярной модели. Вам нужны примерные модели, поскольку подобное представление проблемы является временным. Полярные модели станут для вас отправной точкой для разработки новых решений. Поэтому вместо поиска идеала ответьте на вопрос: являются ли полярные модели решением поставленной проблемы? Иногда люди отклоняются от проблемы или не доходят до ее сути.

Как это происходит? На протяжении нескольких лет так много говорили об упадке канадской ИТ-компании BlackBerry, что у нас появилась уйма студенческих проектов по спасению компании. Самые успешные во главу угла поставили стратегический выбор — например, реинвестировать и стать лидером в производстве комплектующих или заняться разработкой программного обеспечения, обратить внимание на корпоративный или целевой потребительский рынок. Менее успешными были проекты, которые определяли проблему слишком широко (как бороться со снижением продаж на высококонкурентном рынке), а затем стремились решить ее с помощью полярных моделей, которые устраняли ее лишь частично (например, следует ли разрабатывать приложения самостоятельно или создать более открытую платформу приложений).

Чтобы избежать такой ошибки, необходимо связать решения непосредственно с поставленной проблемой. Полярные модели должны представлять собой четкие способы решения конкретной проблемы.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены

Creating Great Choices: A Leader’s Guide To Integrative Thinking
Дженнифер Риел и Роджер Мартин
Harvard Business Review Press, 2017 г.