Поиск лучшего решения: бизнес-кейс на примере канадского тенниса

Второй отрывок из книги Creating Great Choices: A Leader’s Guide To Integrative Thinking («Разработка лучших решений: руководство по интегративному мышлению для руководителя»), предоставленный авторами специально для Be in Trend.

Интегративное мышление — это «способность конструктивно рассматривать конфликт противоборствующих моделей и вместо того, чтобы жертвовать одной из них, творчески устранять конфликт, создавая новую модель, которая содержит в себе элементы каждой, но превосходит их». Во втором отрывке для BE in Trend Дженнифер Риел и Роджер Мартин представили бизнес-кейс, демонстрирующий, как этот новый подход к решению проблем видоизменил канадский теннис.

Теннис — не тот вид спорта, который традиционно связывают с Канадой. Канадские дети растут на ледовом поле, а не на теннисном корте. Во всяком случае, так было в 2005 году. В то время Канада почти не была представлена на мировой теннисной арене. В мужской одиночной категории среди 50 сильнейших игроков более двадцати лет не было ни одного представителя Канады. А в лучшую десятку канадские теннисисты вообще никогда не попадали. В женской категории дела обстояли не намного лучше: с 1985 года только три теннисистки попадали в топ-50, и только одна оказалась в десятке. Сравните эти данные с достижениями американских теннисистов: только в 2005 году двое спортсменов попали в десятку сильнейших, а три теннисистки оказались среди 11 лучших игроков, включая первую ракетку мира.

Более того, канадские игроки никогда не были финалистами одиночного разряда ни на одном турнире Большого шлема, и только одна канадка за всю историю попала в полуфинал — Карлинг Бассетт в 1984 году. В истории канадского тенниса был только один яркий игрок: Даниэль Нестор, выигравший более девяноста турниров в парном разряде, включая восемь турниров Большого шлема. Но успех Нестора оказался скорее исключением из правил.

С точки зрения бизнеса, Федерация тенниса Канады тоже пребывала в состоянии упадка. Организация взяла в долг 18 млн долларов на модернизацию своего стадиона в Торонто, и то лишь после того, как Ассоциация теннисистов-профессионалов (ATP) настояла на этом, иначе Федерация могла бы потерять право на проведение турниров высшей категории. Долговая нагрузка в сочетании с относительно скромными источниками доходов привела к тому, что Федерация тенниса Канады могла потратить всего 3 млн долларов в год на развитие своих игроков. В то время как американские, французские, австралийские и британские теннисные федерации регулярно клали в свою копилку суммы, во много раз превосходящие эту, благодаря турнирам Большого шлема (Открытый чемпионат США, Открытый чемпионат Франции, Открытый чемпионат Австралии и Уимблдонский турнир — четыре самых важных и прибыльных теннисных турнира в мире). Турниры Большого шлема позволили этим четырем странам потратить на развитие тенниса во много раз больше, чем канадская федерация надеялась получить в свое распоряжение.

На этом мрачном фоне Совет директоров Федерации тенниса Канады решил, что пришло время отказаться от беспросветной серости и стать лидером на теннисной арене. Толчок дали новый председатель совета директоров Джек Грэм, новый генеральный директор Майкл Дауни и два новых члена правления, которые затем успешно продолжили дело Грэма на посту председателя — Тони Имс и Роджер Мартин (тот самый Роджер Мартин, который стал соавтором этой книги). Эта группа задалась целью отыскать новое решение и обратила свое внимание на две страны, которые наряду с Россией и Швейцарией достигли наибольших успехов в воспитании ведущих игроков за последние двадцать пять лет: Францию и США.

В этих двух странах применяют продуманные, действенные, но весьма отличные друг от друга подходы к развитию теннисистов. Во Франции принята строго определенная, стандартизованная, централизованная и высокоэффективная программа развития. Молодые игроки, которые продемонстрировали свои способности и стремление к победе, направляются в Федерацию тенниса Франции в очень молодом возрасте. После этого французская федерация полностью контролирует их теннисную карьеру, в том числе месторасположение и характер обучения.

Ассоциация тенниса США (USTA), напротив, исповедовала принципы индивидуализации, децентрализации и действует очень по-американски. Она позволяет «цвести сотням цветов», предоставив развитие игроков на ранних этапах крупным коммерческим теннисным академиям, таким как Академия Боллетьери и Академия Сэддлбрук. USTA просто ждала талантливых игроков, которые за свой счет прошли подготовку в академии, и принимала лучших из них. После этого игроков обучали, платили им деньги и предоставляли другие ресурсы для продолжения развития в рамках любой модели и в любом удобном для них месте.

Обе системы породили немало чемпионов, но воспроизвести те же модели в Канаде было сложно. Федерация тенниса Канады имела в своем распоряжении меньше игроков, кортов и финансовых ресурсов, чем у конкурентов. Тем не менее совет директоров нашел нечто полезное для себя в каждой из систем. Он высоко оценил контроль французской системы. Централизация развития игроков обеспечила постоянство цели и строгое соблюдение плана для достижения успеха. Самым ценным преимуществом американской системы была индивидуализация. Каждый американский спортсмен выбирал тот путь к победе, который был удобен ему. Одних воспитали родители-энтузиасты, другие выросли во всемирно известной академии, третьи работали со звездными тренерами. В значительной степени каждый игрок выбирает собственный курс, что внушает ему чувство личной ответственности за успех.

Французская и американская системы значительно отличаются друг от друга по структуре и ментальности. Трудно себе представить систему, которая централизована и децентрализована одновременно. Но основные преимущества каждой модели — контроль, который обеспечивает единство цели, и индивидуализация, которая дает чувство личной ответственности, — вполне соизмеримы. Возможно ли построить новую модель развития тенниса на основе этих двух концепций и отбросить все остальное? Именно так и поступила Федерация тенниса Канады, построив новую модель, которая совершенно по-другому применила принципы контроля и индивидуализации.

Согласно новой модели, талантливую молодежь отбирают и приглашают принять участие в поэтапной программе развития, как это происходит во Франции. Но программа канадской федерации гораздо более гибкая, персонализированная и децентрализованная. Отобранные игроки моложе четырнадцати лет получают доступ к одной из трех национальных учебных программ, в зависимости от места их проживания. Периодические программы тренировочных уик-эндов призваны дополнить детские программы местных клубов и персональные тренировки. В рамках этих уик-эндов проводят элитарные соревнования, а также предоставляют информацию о питании, физической подготовке, стратегии и пр. Они позволяют Федерации тенниса Канады отбирать и воспитывать перспективных спортсменов без необходимости полного контроля за их развитием (и оплаты за него), как во французской федерации. Цель уик-эндов — отыскать в регионах Канады детей с высоким потенциалом, и предоставить им доступ к серьезным соревнованиям и тренерам международного класса, которых приглашают со всего мира. Контроль за развитием во многом возлагается на самого ребенка.

Когда игроки начинают соревноваться в юношеском разряде, они могут перейти в Национальный теннисный центр в Монреале. Там спортсмены в возрасте от четырнадцати до семнадцати лет становятся участниками программы Луи Борфига, бывшего главы Национального тренировочного центра для юниоров Федерации тенниса Франции. Программа Борфига направлена на физическую подготовку и отработку технических и тактических навыков. Она предоставляет возможность участия в высококлассных международных соревнованиях на самом важном этапе — перед тем, как игрок станет профессионалом.

Но даже когда юниоры попадают в Национальный теннисный центр, это не означает тотальный контроль над спортсменами и отсутствие внимания к личности. Фонд нормативных показателей (Performance Standard Fund) Федерации тенниса Канады позволяет элитным спортсменам отказаться от Национального теннисного центра и работать с любым тренером и программой в любой точке мира, сохраняя финансирование и поддержку.

Новая модель Канады уникальна. В ее основе лежат два ключевых принципа: контроль и индивидуализация. Вместо того чтобы просто взять каждый из них на вооружение, Федерация тенниса Канады разработала модель, в которой оба принципа работают на каждом этапе развития, и отказалась от других элементов исходных моделей ради эффективного развития.

Что же в итоге? В 2016 году во время трансляции Уимблдона на канале ESPN Джон Макинрой вслух удивился: «Кто бы мог подумать, что Канада станет теннисной сверхдержавой?» Канадец Милош Раонич стал 7-й ракеткой мира и вышел в финал Уимблдона в одиночном разряде. Эжени Бушар, еще один плод новой интегративной стратегии канадской федерации, победила в женском финале на Уимблдоне два года назад, став пятой теннисисткой в мире. В спину Раоничу и Бушар дышат сотни канадских молодых теннисистов, готовых занять свое место на пьедестале. Хотя Федерация тенниса Канады по-прежнему располагает лишь десятой долей ресурсов других федераций, она сумела инвестировать эти ресурсы таким образом, чтобы превратить Канаду в по-настоящему конкурентную теннисную державу.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены

Creating Great Choices: A Leader’s Guide To Integrative Thinking
Дженнифер Риел и Роджер Мартин
Harvard Business Review Press, 2017 г.

Фото: Getty Images