Глобальность как новое содержание деятельности

Руководитель проектной работы корпоративных программ бизнес-школы СКОЛКОВО Николай Верховский — о том, с какими изменениями сталкиваются крупные российские компании, бизнес которых стал по-настоящему глобальным, и какие стратегии глобализации они используют.

За 10 лет работы с российским средним и крупным бизнесом, эксперты департамента Executive Education СКОЛОВО нередко сталкивались с задачей развития команд руководителей для обеспечения эффективной экспансии бизнеса за рубеж и работы на новых рынках. Помимо знания иностранного языка и особенностей культуры той страны, на рынок которой компания собирается выходить, для успеха предприятия менеджерам и сотрудникам компании нужно обладать особенным набором компетенций, которые трудно приобрести, работая в привычной среде. При этом, у каждого клиента, конечно же, своя уникальная ситуация, свой запрос. Решение, которое предлагает школа, концепция и фокус программы – всегда служат той конкретной задаче, которую ставит перед собой компания.

Коля, ты руководил программами развития для нескольких клиентов, ведущих международный бизнес. Чем эти программы интересны?

Действительно, было несколько очень интересных (и совершенно разных) кейсов. Первый – это наш самый верный клиент, ЕВРАЗ Груп. Мы с ними работаем уже давно, и, поскольку компания имеет активы по всему миру (в Европе, Азии, Америке, Африке), довольно быстро встал вопрос о необходимости создания единой системы подготовки кадрового резерва, в рамках которой молодые талантливые руководители могли бы обмениваться лучшими практиками, получить единый набор компетенций и знаний, и быть готовыми свободно перемещаться по активам. Стратегическая задача компании – построение глобальной компании ЕВРАЗ – трансформировалась на нашем уровне в задачу программы EVRAZ New Leaders – формирование международного кадрового резерва, общего понятийного языка, и эту работу мы продолжаем до сих пор.

С ГК «Росатом» была другая история. В 2012 году вопрос о глобальном присутствии на рынках ставился тогда на самом верху: международная экспансия рассматривалась как главный инструмент создания устойчивого будущего и выживаемости бизнеса. Соответственно, и программа Rosatom Global Leaders, которую мы сделали вместе с компанией в тот период, была целиком направлена на это: главной задачей для нас стало научить участников специфике и правилам игры на международной арене, сформировать у них общее видение процесса трансформации и стратегического видения бизнеса в глобальном контексте. Мы выделили несколько ключевых направлений, по которым участники проектировали развитие компании: партнерства и кооперация, управление репутацией, компетенции, корпоративная культура, и т.д.

Интересный опыт у нас был с компанией Красцветмет, вместе с которой мы, наряду с развитием компетенций и проектов для их бизнеса в России, рассматривали различные сценарии выхода на международные рынки. А программа для компании Splat в рамках Практикума для директоров, которую мы создавали вместе с Леной Бондаренко, так вообще целиком была направлена именно на проектирование будущего компании как сильно игрока на глобальном рынке.

А что такое, в твоем понимании, глобальная компания? Когда бизнес можно считать по-настоящему глобальным?

Это, на самом деле, не тривиальный вопрос. Далеко не все бизнесы, которые, казалось бы, работают на нескольких рынках, можно отнести к категории глобальных, а компаний с российским происхождением в этом списке совсем мало. Мы разделяем понятия «глобальная компания» и «международная компания», вернее «компания с международными продажами». Компания с международными продажами частично ведет свою деятельность за пределами «домашнего» региона, поставляет свою продукцию на другие рынки, но основной поток операций все же приходится на «домашний» регион, и система принятия решений полностью централизована в головном офисе. В глобальном бизнесе основная операционная нагрузка приходится на международные активы; помимо торгового представительства и каналов дистрибуции у компании появляются полноценные офисы в других странах, она должна быть эффективно встроена в мировую цепочку создания стоимости, работать с партнерами и поставщиками со всего мира на протяжении полного цикла производства, а не только продавать свои товары и услуги на нескольких рынках. В глобальном бизнесе принятие решений, как правило, децентрализовано и, зачастую, расположение головного офиса уже не имеет значение. Такая бизнес-модель предъявляет совершенно новые требования к системам и операционным процессам, а, самое главное, — к людям.

Какие? Что меняется внутри бизнеса, когда компания выходит на по-настоящему глобальный уровень?

Когда компания действительно готова стать глобальной, перед ней встают две ключевые задачи: сформировать новое видение своего бизнеса (я назову это содержанием деятельности) и внедрить новый способ деятельности (нормы, ценности, правила, — в общем, культуру). Эти задачи неразрывно связаны между собой.

Я считаю, что бессодержательно, то есть не обсуждая содержание деятельности, обсуждать соответствие нормам и правилам бессмысленно: не обсуждая, какой продукт ты собираешься выводить на глобальный рынок; какой спрос там существует; какую проблему ты собираешься решить у потребителя на этом рынке; с кем ты собираешься конкурировать, и так далее. Пытаться построить бизнес «беспредметно» невозможно, в каждом регионе всегда есть своя специфика рынка, спроса: вряд ли можно добиться успеха, пытаясь продать мотыгу в стране, где все работают на тракторе.

Так, может быть, и не стоит со своей мотыгой (используя твою же метафору) выходить на более развитый рынок? Ведь можно же всегда (ну или, по крайней мере, чаще всего) найти рынок для своего, привычного и понятного, продукта, ничего не меняя…

Безусловно: и вот пока компания просто продает свой неизменный продукт на разных рынках, мы не сможем именовать ее бизнес глобальным. Многие бизнесы, как крупные, так и средние, действительно, остаются на этом этапе и не идут дальше: с одной стороны, они получают доступ к дополнительным рынкам, а, с другой, почти не сталкиваются с необходимостью серьезной перестройки своей системы деятельности. Любые изменения – это всегда инвестиция, и осуществлять ее стоит только тогда, когда она оправдана, когда существующая система мешает дальнейшему развитию, когда масштаб и объем операций на международных рынках становится таким большим, что контролировать его полностью из головного офиса становится невозможно, когда уже недостаточно просто продавать продукт, а нужно, например, переносить производство ближе к рынкам сбыта, или ближе к рынкам сырья, когда для роста необходимо иметь доступ к международным рынкам капитала, в том числе, человеческого капитала, технологиям, инновациям, и т.п. Коротко говоря, это переход от задачи лишь продажи продукта или сервиса на международных рынках к развитию бизнеса.

Исходя из опыта наших клиентов и других примеров, которые ты наблюдаешь, какие стратегии глобализации ты считаешь наиболее эффективными?

Можно проводить, например, глобализацию продукта: создавать новый продукт таким образом, чтобы он соответствовал стандартам потребления тех рынков, которые компания рассматривает для себя как стратегические, под эти рынки прорабатывать сообщение, инструменты продвижения, клиентское обслуживание и т.д.

Можно проводить глобализацию операций: переносить производство в регионы, где его стоимость ниже, либо ближе к рынкам сбыта, чтобы сократить логистические издержки. Coca-Cola, например, всегда запускает производство своих напитков в новом регионе, когда их продажи в этом регионе достигают целевого значения.

Можно проводить глобализацию сервисов: перенести обслуживание бизнеса (back office), штаб-квартиру в новый регион. Такое движение, чаще всего, связано с политическими рисками, удобством ведения переговоров со стратегически важными для компании партнерами, движением навстречу рынкам капитала и т.д.

Меня очень привлекает концепция глобализации «через ниши»: когда ты можешь делать что-то для очень узкой прослойки потребителей, между устойчивыми сегментами, и делаешь это лучше всех в мире. Современный рынок не локализован по странам, рынок локализован по группам интересов, и те, кто смог для себя определить (или сформировать) уникальную нишу и сумел в нее встроиться, в пределе получает по-настоящему трансграничный рынок. Эту концепцию мы, в том числе, обсуждали вместе с Алексеем Калининым в рамках программы для Росатома.

Но проводить глобализацию через ниши можно и не имея уникального ноу-хау, единственного в своем роде продукта. Для товаров массового спроса возможно построение локальных, региональных ниш: получается такая глобализация через локализацию.  Таким путем, например, идет компания Splat, и потихоньку отвоевывает себе все больше и больше доли на своих целевых рынках, работая и с продуктом, и с сообщением – под потребности целевой аудитории

Один способ, конечно же, не исключает другого. Если у тебя есть ресурс, ты можешь позволить себе попробовать несколько стратегий одновременно (так работают многие автомобильные производители: самые яркие примеры, пожалуй, Toyota или Renault-Nissan). Если ресурс ограничен, выбираешь на первом этапе наиболее эффективный для себя путь, а дальше, по мере того, как твой продукт укореняется на новом рынке, как развивается твоя культура и становится глобальной бизнес-модель, пробуешь и другие инструменты.

Глобальность – это не статичное состояние, а, скорее, шкала, и ты двигаешься по ней так быстро или так медленно, как диктует тебе твой рынок и твоя собственная амбиция.

Записала Евгения Феоктистова, главный редактор сайта trends.skolkovo.ru