Новости в сфере управления персоналом: мифы о лидерах

Основываясь на материалах Harvard Business Review, Хелен Эдвардс рассказывает о разнице между тем, что мы думаем о качествах успеха лидеров, и какими они оказываются на самом деле.

В своей статье What Sets Successful CEOs Apart? («Как распознать успешного генерального директора?», Harvard Business Review, май — июнь 2017 года) Елена Лыткина Ботельо с коллегами из консультационного центра по вопросам лидерства ghSmart описывает «неправдоподобный, но все же убедительный образ успешного генерального директора: харизматичный высокий белый мужчина, выпускник престижного вуза с безупречным послужным списком, который обладает стратегическим мышлением и умеет принимать правильные решения в стрессовых ситуациях». Однако результаты их исследования, основанного на данных о 17 000 высших руководителях, включая 2000 генеральных директоров, указывают на «полное несоответствие представления членов правления об идеальном генеральном директоре и тем, что действительно влияет на эффективность работы». Они обнаружили, что карьера многих претендентов на должность генерального директора складывалась не совсем гладко: почти все они допускали грубые ошибки, которые в половине случаев стоили им работы или наносили серьезный ущерб их компаниям. И тем не менее 78% далеко не безупречных кандидатов получали должность. При этом лишь 7% из них имели диплом престижного вуза. Более того, несмотря на то что правление компании гораздо охотнее возьмет на работу человека, излучающего уверенность, непосредственной связи между эффективной работой и уверенностью в себе не выявлено.

 Авторы выделяют четыре основных качества успешных генеральных директоров:

  • Решительность. «Хороший генеральный директор понимает, что лучше ошибиться, чем бездействовать». Неспособность принимать решения тормозит работу всей команды и создает атмосферу неопределенности. Согласно данным исследования, среди всех увольнений, вызванных с трудностями в принятии решений, 75% связаны с бездействием генерального директора, а не ошибочными решениями.
  • Умение получить поддержку сотрудников и заинтересованных сторон. Руководители должны уметь вовлекать окружающих в работу и знать, как «дать людям высказаться, не давая права голоса». Авторитарные руководители могут быть полезны в кризисное время, но обычно от них избавляются при первой же возможности.
  • Умение адаптироваться. По данным исследования, «шансы на успех генерального директора, способного быстро адаптироваться, повышаются в 6,7 раз». Быстро адаптирующиеся генеральные директора тратят 50% своего времени на обдумывание долгосрочных перспектив; у руководителей со средними адаптационными способностями эта цифра составляет 30%. Доступ к большому объему информации позволяет им заметить изменения в окружающей среде и оперативно отреагировать на них.
  • Образ надежного человека. Правление компаний зачастую с недоверием относится к «чудо-сотрудникам», которые достигают потрясающих результатов, но никто не знает, как им это удалось. Обычно предпочтение отдается кандидату с репутацией надежного человека и реалистичными ожиданиями. И это вполне разумно: «Кандидаты на пост генерального директора, которые показывают высокие результаты и используют прозрачные методы, вдвое чаще получают должность и в 15 раз чаще преуспевают в ней. Правление и инвесторы любят стабильность, а сотрудники относятся к предсказуемым руководителям с большим доверием».

Профессор бизнес-школы INSEAD, психолог Джанпьеро Петрильери тоже занимается изучением стереотипов лидерства. В своей работе What The Art of the Deal Reveals About Leadership Fairy Tales («Разоблачение сказок о лидерстве в книге «Искусство заключать сделки»») он рассуждает о том, как биографии известных бизнесменов и политиков, например Дональда Трампа, «учат нас тому, как выглядит лидерство и помогают нам распознать его и попробовать себя в этой роли. Их главная мысль заключается в том, что лидерство — это инструмент влияния, помогающий умело и настойчиво добиваться своего». Почти каждая такая история по-своему напоминает сказку: «решительный герой идет к цели, более или менее изящно подавляя волю своих последователей и разбивая сердца конкурентов». Д. Петрильери отмечает, что такие истории, с одной стороны, приукрашивают некоторые стороны лидерства, а с другой, умалчивают о последствиях поступков всех вовлеченных людей, а также о долгосрочных выгодах и потерях, к которым привели решения лидера. Из-за этого люди могут начать поддерживать лидеров, руководствуясь искаженными представлениями.

В статье Why We Pick Leaders With Deceptively Simple Answers («Почему мы выбираем лидеров, которые дают подозрительно простые ответы») Петрильери цитирует Фрейда: «массы готовы следовать не за тем, кто предлагает им самый трезвый взгляд на реальность, а за тем, кто лучше других отражает самые главные идеалы членов такой массы». Фрейд полагал, что в массах эмоции становятся настолько интенсивными, что берут верх над критическим мышлением. Недавнее исследование показало: чем больше неопределенности и тревоги в окружающей среде, «тем больше мы доверяем воодушевляющим речам лидеров, оперирующих самыми примитивными, а потому самыми опасными истинами». Люди поддерживают лидера не потому, что трезво оценивают его способности, а потому, что следуют за своими желаниями. Д. Петрильери делает следующий вывод: «В конце концов, добродушный лидер — это одно из обличий великого лидера. Оба они — харизматичные личности, обладающие даром предвидения и умением влиять на окружающих. Их черты кажутся нам привлекательными, а не угрожающими. Поэтому неудивительно, что начинающие лидеры, взывающие к нашему рассудку, а не желаниям, воспринимаются не как здравомыслящие и рациональные, а как люди, совершенно лишенные лидерских качеств».

Последствия выбора неправильного лидера подробно проиллюстрированы в масштабном исследовании деятельности 411 лидеров британской системы школьного образования, которое длилось семь лет. В работе The One Type of Leader Who Can Turn Around a Failing School («Лидер, который может спасти безнадежную школу») Алекс Хилл вместе со своими коллегами отмечает, что самые эффективные типы школьных лидеров имеют меньше всего шансов получить должность, высокую зарплату или признание. Исследование позволило выделить пять типов лидеров, которые, как мне кажется, встречаются не только в школе, но и в корпоративной среде.

«Хирурги» концентрируются на государственных критериях эффективности школы (в первую очередь на результатах экзаменов). Чтобы улучшить этот показатель, они уделяют все внимание выпускным классам (иногда в ущерб остальным) и избавляются от учеников, которым не удается улучшить успеваемость. Работая в школе, такие лидеры обычно пользуются уважением и удостаиваются наград, а затем идут на повышение, оставляя преемников разбираться с последствиями своего руководства. Несмотря на свои многочисленные награды, такие лидеры не способны добиться долгосрочных улучшений. Своей работой они уменьшают социальную значимость школ и создают предпосылки для появления проблем в будущем.

«Солдаты» направляют все усилия на сокращение расходов. Они уверены, что «в школах, которые содержатся за счет государства, лишь одна проблема — лень». Такие лидеры устраивают настоящий террор: заменяют все системы и поставщиков на самые дешевые и увеличивают нагрузку учителей, подрывая их мотивацию. Все это приходится исправлять уже новому руководителю. Такие меры не могут привести к долгосрочному улучшению успеваемости и финансовых показателей школы.

«Бухгалтеры» пытаются вытащить школу из проблем: «эти находчивые финансисты первым делом ищут новые источники дохода: приобретают начальную школу или сдают помещения школы в аренду для проведения спортивных мероприятий, конференций или встреч». Такие меры помогают улучшить финансовые показатели школы, но никак не влияют на уровень подготовки учащихся.

«Философы» — самые уважаемые школьные лидеры; они получают множество наград и хорошие зарплаты и любят порассуждать о системе образования и подходах к обучению. В первое время такие лидеры производят очень приятное впечатление на учителей, но, если их речи не ведут к реальным изменениям, в них быстро разочаровываются.

«Архитекторы» подробно прорабатывают каждый аспект деятельности школы, изучают заинтересованных сторон и район, который она обслуживает. Такой подход позволяет добиться медленного, но стабильного улучшения в будущем. И хотя только «архитекторы» способны на долгосрочные результаты, их труд обычно не ценится по достоинству. Сами «архитекторы» скорее распорядители, чем лидеры: «Школа не может держаться на одном человеке. Я хочу, чтобы она развивалась самостоятельно, так, чтобы никто и не заметил моего ухода».

 

Автор: Хелен Эдвардс, руководитель библиотеки Московской школы управления СКОЛКОВО.

Источник изображения: HBR.ORG / NUTTAPOL NOPRUJIKUL/DREAMSTIME