Зачем нужно сотрудничать?

Второй отрывок из книги Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos, где Хейди Гарднер рассказывает о четырех аспектах, в которых сотрудничество может принести ощутимую пользу.

«Выгоды от работы с чужим клиентом могут казаться неочевидными: эффект часто бывает трудно заметить, а краткосрочное воздействие на окупаемость работы профессионалов во многом зависит от принципов оплаты труда в данной организации. Так что возникает вопрос: зачем раскачивать свою же лодку?

Я предлагаю четыре ответа на этот вопрос.

  1. Предоставление услуг ведет к успешному развитию бизнеса

Много лет назад Дэвид Майстер, гуру по вопросам оказания профессиональных услуг, предложил типологию структуры компании из данного сектора. По его мнению, в каждой такой компании должны существовать следующие группы сотрудников, названия которых уже прочно укрепились в деловой среде: это «искатели», «погонялы» и «работяги». Одна из его основных идей состояла в том, что важны все три группы и что в любой успешной компании, работа которой основана на знаниях, существует пирамида, поддерживающая баланс между ними

Все верно. Но кроме этого возможно и перемещение сотрудников между группами. Проще говоря, когда сотрудник является чьим-то «работягой», этот опыт помогает ему в дальнейшем стать для кого-то «искателем» — и в этой новой роли он сможет проявить себя еще лучше.

Я опросила партнеров из десятков компаний, работа которых основывается на знаниях, выясняя причины, по которым они так мало сотрудничают, работая с клиентами. Часто они отвечали, что им не хватает квалификации и уверенности в себе для межпрофильной работы. Но ведь это самовнушение, и совершенно очевидно, что без практики ни квалификации, ни уверенности не прибавится. Работа над межпрофильными проектами в значительной мере обеспечивает успех партнера в последующие годы. И действительно, изучив тысячи партнеров из моей базы данных, я обнаружила, что в среднем сотрудничающие работники пополняли свои текущие клиентские портфели десятками тысяч долларов просто благодаря работе над парой дополнительных многопрофильных проектов в предыдущие годы.

Из бесед как с партнерами, так и с клиентами следовало, что такие результаты возникали из-за того, что в ходе работы над многопрофильными проектами партнеры учились предлагать более комплексные услуги уже собственным клиентам. Благодаря участию в межпрофильных командах специалисты узнавали больше о других областях, что давало им возможность определять более широкий круг проблем, стоящих перед их клиентами, и уверенно говорить о них. Один из сотрудничающих партнеров рассказал об этом так: «Поработав с несколькими экспертами в налоговой сфере, я на самом деле начал понимать, чем они занимаются, и осознал, что моя компетенция тоже отчасти лежит в этой сфере и моим клиентам пригодились бы советы по поводу налогов. Я знал достаточно, чтобы завести разговор с клиентом, а когда он уже был заинтригован, я приглашал соответствующего эксперта».

Но сотрудничество дает больше, чем просто знания из определенной области. Сотрудничающие профессионалы развивают внутренние взаимоотношения, которые позволяют им предлагать новым клиентам более сложные проекты с уверенностью в том, что их партнеры помогут выполнить работу на высшем уровне. С оговорками можно утверждать, что чем больше у такого профессионала будет межпрофильных проектов в текущем году, тем больше услуг он сможет продать новым клиентам в следующем году. Однако здесь есть предел. Из предварительных результатов следует, что профессионалы, тратящие на обслуживание чужих клиентов больше 3/4 своего времени, рискуют попасть в «ловушку партнера по обслуживанию», когда они уже не могут уделять достаточно времени поиску новых клиентов. Большинство компаний ожидают, что сотрудничающие партнеры, стоящие выше определенной ступени должностной иерархии, будут обеспечивать хоть какую-то прибыль, что и делает эту ловушку потенциально опасной.

  1. Коллеги направляют к вам клиентов

Даже если расширение клиентской сети — не ваша основная обязанность, сотрудничество будет приносить пользу, потому что создаст вам репутацию в нужных кругах. Являясь профессионалом, вы уже понимаете ценность получения работы от коллег, но, возможно, не осознаете в полной мере, какую роль во всем этом играет сотрудничество.

О чем речь? Когда вы работаете с коллегой над проектом, вы укрепляете веру этого коллеги в вашу надежность и компетентность и тем самым помогаете преодолеть различные барьеры, связанные с доверием. Чем больше вы работаете с разными партнерами, тем больше людей будут готовы направлять к вам клиентов. В среднем на каждых шесть сотрудничающих с вами партнеров приходится один клиент, направленный от них в следующем году. Например, в одной бухгалтерской компании средней величины подобное направление принесло работнику десятки тысяч долларов дополнительной выручки по счетам-фактурам.

Конечно, даже самые признательные ведущие партнеры не смогут дать вам больше работы, если их клиентам не нужны ваши знания, — но даже в этих случаях они с большой вероятностью будут рассказывать о вас тем коллегам, которым ваш опыт может пригодиться. Другими словами, сотрудничество укрепляет репутацию профессионала за пределами узкого круга участников совместных проектов. Чем больше профессионал сотрудничает с другими, тем больше новых клиентов получает от тех, кому его порекомендовали. В одной компании, например, профессионалу хватило работы всего с двумя дополнительными партнерами, чтобы получить клиента от совершенно нового лица, узнавшего о нем благодаря чужим рекомендациям. А поскольку получать работу от других проще, чем искать клиентов самостоятельно, такие рекомендации существенно помогают вам достичь плановой выручки.
 Мои исследования убедительно доказывают, что чем больше партнер работает над чужими проектами, тем больше в последующие годы растет его собственная выручка — вне зависимости от места работы, практики, срока пребывания на должности или выручки за предыдущие годы.

  1. Сотрудничество укрепляет вашу репутацию и позволяет повышать ставки

Профессиональные услуги, как правило, неочевидны: клиентам сложно понять их ценность даже уже после того, как услуги предоставлены, — либо потому что они так тесно переплетены со многими другими действиями и решениями клиента, либо из-за того что результаты становятся видны только по прошествии значительного времени, либо в силу обеих причин. Несмотря на то что клиенты все чаще используют метрики для анализа своих расходов на услуги интеллектуального характера, эта раздражающая неопределенность не уходит. На практике выходит так, что многие клиенты до сих пор выбирают профессионалов на основе их репутации, которая складывается из чужих рекомендаций. Что это означает для вас как для профессионала, рассматривающего возможность сотрудничества? Работа над чужими проектами делает вас известнее, укрепляет вашу репутацию в глазах клиентов и повышает спрос на ваши услуги. Конечно, вас не удивит утверждение, что хорошая репутация на рынке позволяет вам устанавливать более высокую цену на свои услуги. Но вас может удивить то, насколько явно сотрудничество влияет на ваши ставки. В компаниях, которые я рассматривала в своем исследовании, обнаружилось, что чем больше у партнеров было межпрофильных проектов и чем сложнее были такие проекты, тем выше становились их почасовые ставки в последующие годы. В этих исследованиях учитывались другие возможные объяснения разницы в ставках, включая практику, место работы, стаж, пол и прочие переменные. Факт остается фактом: опыт межпрофильного сотрудничества напрямую влияет на вашу возможность повышать ставки быстрее коллег, предпочитающих работать более обособленно.

Даже в краткосрочной перспективе сотрудничество способствует повышению ставок. Например, в одной из компаний профессионалы, работавшие над проектами партнеров из другой практики, в среднем устанавливали цену на 8–10 процентов выше своих обычных ставок. Это отчасти объяснялось нежеланием клиентов вступать в разногласия по поводу менее значимых пунктов выставляемого счета — такие ситуации возникали, когда партнер из другой практики предъявлял счет по сравнительно небольшому количеству часов. Но руководители со стороны клиентов говорят мне, что готовы платить больше за экспертные знания, когда видят, что это напрямую влияет на результат.

Все свидетельствует в пользу этого факта: чем больше вы работаете за пределами своей практики, тем выше будут ваши ставки по сравнению с другими коллегами.

  1. Сотрудничество может помочь вам пережить следующий кризис

Сотрудничество защищает профессионалов от наихудших финансовых последствий экономического спада. Важность этого аргумента становится ясна только в критической ситуации.

Например, в одной компании партнеры, сотрудничавшие по крайней мере с десятью другими партнерами ежегодно на протяжении трех лет до кризиса 2008 года, сохранили прежние объемы выручки в 2008–2009 годах, тогда как выручка обособленных работников стала равна практически нулю. Более того, после кризиса их выручка стала расти гораздо быстрее.

У этого феномена есть два объяснения. Первое — это один из вариантов теории портфеля, взятый из Finance 101. Аналогичному тому, как знающий свое дело финансовый консультант предостережет вас от вложения всех пенсионных сбережений в один объект, компетентные партнеры из сферы интеллектуальных услуг будут делать ставки на целый ряд разных клиентов. По закону больших чисел некоторые из этих клиентов неизбежно справятся с кризисом лучше других. В то же время часто сотрудничающие партнеры, скорее всего, будут вовлечены в разные секторы, в том числе с компенсирующим циклическим характером. Наконец, разные практики с разным успехом проходят через разные этапы экономического цикла. У профессионалов, имевших хорошие отношения с коллегами из сферы банкротства и реструктуризации, в 2009 году работы было более чем достаточно. Второе объяснение связано с психологией. В глубине души мы по-прежнему воспринимаем себя как племя, и когда еды становится мало, мы «заботимся о своих» — именно этой фразой один из партнеров объяснял мне свое поведение в период рецессии. Но для него частью племени был далеко не каждый партнер. Он говорил лишь о небольшой группе тесно связанных партнеров, которые делились друг с другом работой задолго до спада.

 

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены

Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos
Хейди Гарднер
Harvard Business Review Press, 2016 г.