Время, люди и энергия: часть 3

Согласно исследованиям Bain, именно энергия оказывается единственным и самым мощным фактором, повышающим производительность компании.

В третьем отрывке из своей новой книги Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power («Время, талант, энергия. Как преодолеть организационную инерцию и высвободить производительную силу вашей команды»), предоставленном для BE in Trend, авторы описывают три способа, благодаря которым компании могут высвободить организационную энергию.

  1. Повышение стратегических амбиций компании и пересмотр ее миссии

В 2013 году компания Bain провела исследование культурных трансформаций в компаниях. Участники исследования заявили, что ничто так не способствует переменам, как новые дерзкие амбиции и убедительная концепция развития. Это предполагает определение миссии компании, ее ценностей и желаемых типов поведения. Все это формирует стиль работы людей и создает контекст, в котором реализуются миссии отдельных сотрудников и команд. Такой процесс обычно начинается с усилий высшего руководства компании, но также требуется продуманный план вовлечения и участия остальных сотрудников.

Именно это пришлось сделать Кенту Тири, когда он стал главой медицинской компании DaVita, специализирующейся на диализе почек. Тогда — в 1999 году — компания еще называлась Total Renal Care. В предыдущие десять лет она стремительно расширялась, в том числе за счет приобретения корпорации Renal Treatment Centers стоимостью более миллиарда долларов США, но затем столкнулась с серьезными проблемами. Компании принадлежало 460 терапевтических центров, каждый из которых работал по собственным методикам. Результаты лечения не соответствовали отраслевым стандартам, к тому же была высокая текучка кадров. Акционеры подали судебный иск против компании, правительство инициировало расследование ее деятельности, а убытки превышали 60 млн долл. США в год.

Тири и его управленческая команда, почти полностью состоявшая из новых сотрудников, приняли срочные меры по стабилизации бизнеса, в том числе разобрались с судебным иском, правительственным расследованием и постоянными убытками, а затем начали культурную перестройку. Кент Тири собрал семьсот руководящих сотрудников компании в Финиксе, чтобы поговорить о корпоративной миссии и ценностях. Все сотрудники в течение семи месяцев придумывали новое название компании. (DaVita происходит от итальянской фразы, означающей «дающий жизнь»). Он поднял стратегические амбиции компании на совершенно новый уровень и пересмотрел ее миссию. Со временем Кент Тири создал компанию, которая является примером внимания к пациентам, прозрачности и демократичности в работе и привлекает самых талантливых специалистов в сфере здравоохранения.

  1. Пробуждение чувства ответственности

Определив миссию, ценности и желаемые типы поведения, нужно выбрать несколько наиболее важных изменений в поведении и сконцентрироваться на их внедрении. Для этого часто требуется целенаправленное и конструктивное разрушение сложившихся типов поведения и привычек, негативно влияющих на культуру организации. Обычно работа в этом направлении включает два основных процесса: 1) выявление тех действий руководства и механизмов, которые запускают желаемое поведение; и 2) создание набора подкрепляющих или корректирующих мер. Наиболее успешные лидеры уделяют особое внимание моментам истины — когда сотрудник должен принять решение о своем дальнейшем поведении — и меняют лишь один или два важнейших элемента в системе. Приведем три примера.

  • Когда в 1987 году Пол О’Нил стал генеральным директором компании Alcoa, он знал, что ему предстоит сконцентрироваться на безопасности на рабочем месте. Чтобы показать свое серьезное отношение к этой задаче, он потребовал, чтобы ему в течение двадцати четырех часов сообщали обо всех несчастных случаях. Уровень безопасности значительно вырос, число травм среди сотрудников Alcoa упало до 25% по сравнению со средними показателями в США.
  • Когда Говард Шульц вернулся на пост генерального директора Starbucks после почти восьмилетнего перерыва, ему стало ясно, что уникальная для компании ориентация на клиента отошла на второй план. На первом месте стояли автоматизация и диверсификация, позволявшие увеличить оборот и ускорить рост бизнеса. Шульц немедленно принял меры, чтобы изменить вектор компании. 26 февраля 2008 года он на три часа закрыл 7100 кофеен в США, чтобы обучить специалистов по изготовлению кофе искусству приготовления эспрессо. Этим до крайности символическим жестом он развеял все сомнения в своих намерениях и показал, как именно он собирается вернуть Starbucks былое величие.
  • Когда Алан Малалли возглавил в 2006 году компанию Ford, переживающую кризис, он решительно трансформировал принципы ее работы. Например, однажды он поаплодировал Марку Филдсу (своему будущему преемнику) за то, что он признал свою неудачу на собрании руководства. Для компании Ford такой поступок было чем-то совершенно невиданным, и он положил начало открытым и честным коммуникациям, на которых сформировалась новая культура компании.

Перемены в культуре часто требуют изменений в среде руководства, что видно из трех вышеприведенных примеров. Многие инвесторы-активисты придерживаются мнения, что лучший способ управления изменениями — это изменения на уровне управления компанией. Кроме того, сотрудники зачастую неохотно принимают нововведения, если полагают, что организация в итоге вернется к прежнему стереотипному поведению, негативно влияющим на ее культуру, поскольку наверху ничего не изменилось. По нашему опыту, культурные трансформации возможны и без полной смены руководства, но тогда для них требуются более длительные усилия.

  1. Переосмысление методов работы и управления персоналом

Недостаточно просто изменить обычные процессы. Как говорят, меняются не организации, а люди в них. Иными словами, людям приходится менять свое поведение, а это очень трудное дело. Многим из нас сложно изменить поведение и к тому же поддерживать это изменение. Доказательством служат фитнес-центры, где, как правило, очень много людей в начале января и нет почти никого к концу февраля. Организация, требующая от своих сотрудников измениться, столкнется с теми же трудностями; ей придется снова и снова подкреплять свое сообщение.

Если вы будете систематически прорабатывать каждый из элементов модели деятельности своей компании и системы управления персоналом, не забывая о том, что нужно подкреплять полезные для культуры характеристики и устранять вредные, то ваши действия смогут замотивировать и заинтересовать сотрудников.

Вам необходимо принять следующие действенные меры.

  • Не позволяйте шаблонам заслонять ответственность. Организуйте работу так, чтобы за каждый бизнес-результат отвечал отдельный человек или отдельная команда сотрудников, у которых есть все необходимые ресурсы и полномочия для достижения запланированного результата.
  • Сократите дистанцию между высшим руководством и рядовыми сотрудниками. Необходимо радикально устранить все лишние иерархические уровни, чтобы каждый руководящий сотрудник мог взять на себя больше ответственности.
  • Снесите все стены и перегородки. Измените физическое рабочее пространство для создания более доверительной атмосферы. Устраните преграды для сотрудничества; обеспечьте более прямую связь между высшим руководством и остальными сотрудниками.
  • При необходимости общайтесь лично. Если вы будете работать преимущественно удаленно и проводить только виртуальные совещания, то со временем связи внутри организации и корпоративная культура ослабнут.
  • Проводите обсуждения вместо презентаций. Остановитесь на секунду и посмотрите на последнюю презентацию PowerPoint, которую вы получили. Люди часто нумеруют свои презентации, чтобы отслеживать различные версии. Какая версия у этой последней презентации? (Полагаем, что она выражается двузначным номером). Сколько тысяч человеко-часов ушло на подготовку этой презентации — и стоила ли она того? Обсуждения с информированными людьми, которые имеют дело с клиентами и рядовыми сотрудниками, обычно гораздо ценнее, чем любое количество слайдов в PowerPoint.
  • «Я не знаю» — это нормальный ответ. В некоторых компаниях величайшим грехом сотрудника считается незнание ответа на вопрос начальника. Поэтому все напряженно готовятся к каждому совещанию, тратя тысячи часов на поиск ответов на предполагаемые вопросы, которые никогда не будут заданы.
  • Не бойтесь рисковать, если шансы на успех заранее точно рассчитаны, поскольку компания учиться на экспериментах. Полагайтесь на данные и логику, а не на эмоции и интуицию. Следите за тем, в каком месте вы или окружающие пришли к верному или неверному заключению. Думайте о вероятностях и строго проверяйте свои предположения. При каждой возможности используйте метод проб и ошибок, чтобы устранить неизвестные факторы и снизить неопределенность.
  • Меняйте свои системы управления персоналом, чтобы находить, развивать и продвигать по карьерной лестнице людей, которые ведут себя так же и служат примером для окружающих. «Истинные ценности компании, — говорится в известном руководстве по кадровой политике компании Netflix, — проявляются в том, кого вознаграждают и повышают, а кого увольняют».

 

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены

Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power
Майкл Мэнкинс и Эрик Гартон
Harvard Business Review Press, 2017 г.

Источник иллюстрации: HBR.ORG