Время, люди и энергия. Часть 2: люди

Кто такие «ключевые сотрудники»?

Каждому руководителю хочется, чтобы все его сотрудники работали эффективно, не правда ли? Но есть определенные группы сотрудников, высокая эффектисность работы которых не просто желательна, а критически важна для бизнеса. Во втором отрывке из книги Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power («Время, талант, энергия. Как преодолеть организационную инерцию и высвободить производительную силу вашей команды»), предоставленном для Be in Trend, консультанты компании Bain Майкл Мэнкинс и Эрик Гартон пытаются по-новому взглянуть на кадровый потенциал.

Самое главное — определить, где ваши ключевые сотрудники смогут принести наибольшую пользу. Вроде бы это очевидно, не правда ли? Но многие компании почему-то упускают из виду этот основополагающий момент. Следуя традиционной практике, они продолжают составлять бюджеты накладных расходов — источники наибольших затрат на работников умственного труда, — отталкиваясь от бюджетов предшествующего года. Они демократически подходят к распределению дополнительных средств, признавая все сферы своего бизнеса более или менее равными. Они стремятся к «функциональному совершенству» без учета того, насколько важна данная функция для миссии или стратегии компании. В результате они щедро тратят средства там, где дела и так идут неплохо, и не выделяют достаточно денег для развития тех функциональных возможностей, которые критически важны для их бизнес-модели. Спросите себя: отражают ли инвестиции в человеческий капитал вашу стратегию? Когда мы задаем этот вопрос генеральным директорам, то очень часто слышим в ответ: «Я не уверен».

Давайте начнем с начала. Хороший план развития человеческого капитала начинается с четкого определения функциональных возможностей и специалистов, которые нужны вам, чтобы создать конкурентное преимущество с учетом стратегии и бизнес-модели вашей компании. Для этого нужно рассмотреть три вопроса:

  • От чего зависит ценность, предлагаемая компанией? Каковы наши текущие и будущие источники устойчивого и прибыльного роста?
  • Во что нам следует инвестировать? Достаточную ли часть своих ограниченных ресурсов мы направляем на развитие критически важных функциональных возможностей, чтобы эффективно финансировать наши приоритетные направления?
  • Какие функциональные возможности наиболее важны? Какие функциональные возможности и активы необходимы для того, чтобы предложить клиентам продукты, услуги и опыт, отличные от аналогичных предложений наших конкурентов — и превосходящие их? Какие из этих возможностей у нас отсутствуют? Получим ли мы дополнительное конкурентное преимущество, развивая эти возможности?

Ясно понимая, в каких сферах вашей компании требуются возможности, выделяющие ее на фоне конкурентов, можно определить, какие именно роли, связанные с каждой возможностью, критически важны для ее успешности. Именно на этих должностях и должны работать ваши ключевые сотрудники.

Планирование кадровой политики во многих компаниях начинается с этого момента. Руководители понимают, что ни одна организация не может состоять исключительно из первоклассных специалистов. Им также ясно, что привлечение и оплата труда первоклассных специалистов требуют огромного напряжения сил. И поэтому они создают тщательно продуманные системы для выявления, найма, профессионального развития и распределения этих редких индивидов. Однако большим недостатком этих систем является тот факт, что их разработка никогда не начинается с простого вопроса: «Где, с учетом нашей стратегии и нашей бизнес-модели, важнее всего иметь первоклассного специалиста, влияющего на результаты бизнеса, а где мы можем довольствоваться средними специалистами, достаточно квалифицированными, но которых легче заменить?» В сущности никто не задается вопросом: «Если я назначу на эту должность человека со средними способностями, то как это повлияет на производительность?». Привлечение первоклассного специалиста к работе, с которой прекрасно справится средний специалист, — это неэффективное расходование невероятно дефицитного ресурса. А если учесть, что, по мнению большинства руководителей, доля первоклассных специалистов не превышает 15%, неверное использование даже малого числа таких сотрудников значительно повлияет на эффективность компании.

Наши исследования и опыт подтверждают правильность такого намеренно неуравнительного подхода. В лучших и всех прочих компаниях разница в количестве первоклассных специалистов незначительна — 16 процентов и 14 процентов. Но подход к работе этих специалистов сильно различается. Большинство компаний можно назвать «ненамеренно уравнительными» в плане использования первоклассных специалистов. На всех должностях количество первоклассных специалистов составляет примерно по 14% (с небольшими вариациями). В отличие от такого подхода, лучшие компании намеренно не стремятся уравнять процент использования дефицитных кадровых ресурсов во всех областях своей деятельности. Их руководство следит за тем, чтобы все критически важные для бизнеса должности (скажем, 5% от общего числа должностей) были заняты самыми лучшими сотрудниками. Если первоклассные специалисты (то есть ключевые сотрудники) занимают 95% таких должностей, то на прочих должностях остается менее 12% особо ценных сотрудников.

Какие же должности для бизнеса критически важны? Они не обязательно привязаны к иерархической структуре организации. Кроме того, стороннему наблюдателю обычно не понятно, что эти должности являются ключевыми. Для выявления таких должностей обычно требуется оценить ряд моментов, о которых пойдет речь ниже.

  • Каковы наши ключевые активы, и что для них требуется? Во многих случаях важнейшие активы компании — это запатентованная интеллектуальная собственность, ведущие бренды, малозатратные производственные активы, уникальные пути на рынок и тому подобное. И определение этих активов помогает понять, где именно вам требуются первоклассные специалисты. С одной стороны, вы должны быть уверены, что эти активы хорошо защищены и используются с полной отдачей. С другой стороны, актив или глубокая функциональная возможность могут иногда создавать преимущество, достаточное для того, чтобы результаты были более или менее одинаковыми независимо от того, кто именно принимает решения по данному направлению. Во втором случае результаты, которых достигает средний специалист, не будут сильно отличаться от результатов первоклассного специалиста.
  • В каких областях наши экспертные системы и процессы недостаточно развиты? Экспертные системы часто не способны принимать такие же эффективные решения, какие принимают отдельные талантливые сотрудники. Внешняя среда может меняться настолько динамично, что знания, которыми обладает компания, быстро утрачивают свою актуальность. Или человек, принимающий решения, может оказаться в эпицентре сложного процесса, затрагивающего различные функциональные подразделения организации, и тогда экспертная система рискует сделать множество дорогостоящих ошибок. Поговорим о тех, кто занимается инновациями, планированием производства и сбыта, ценовой политикой или долгосрочным планированием загрузки производственных мощностей в компаниях, которые производят потребительские товары в упаковке. Принимаемые ими решения могут серьезно влиять на эффективность работы компании именно потому, что для принятия таких решений требуется интеграция профессионального опыта в таких областях, как сбыт, маркетинг, НИОКР и производство. Если решения принимают первоклассные специалисты, то прибыльность компании может резко возрасти.
  • В каких областях наши требования к навыкам и квалификации сотрудников меняются в ходе эволюции отрасли и бизнес-модели компании? Многие компании, ориентированные на работу с потребителем, с головой погрузились в большие массивы данных, углубленную аналитику и сопряженные с ними цифровые инструменты. Все это сильно повлияло на ключевые должности, связанные с маркетингом и мерчандайзингом. Должности и профессии, которые когда-то были скорее искусством, чем наукой, теперь являются скорее наукой, чем искусством. Соответствующим образом поменялись роли главного директора по мерчандайзингу и главного директора по цифровым технологиям, а также наборы навыков для этих ролей.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены

Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power
Майкл Мэнкинс и Эрик Гартон

Harvard Business Review Press, 2017 г.