Время, люди и энергия. Часть 1: время

В издательстве Harvard Business Review Press только что вышла небезынтересная книга консультантов компании BAIN, в которой авторы рассказывают, как HR может помочь руководителям эффективно управлять временем, потенциалом людей и энергией.

10031_500«Производительность работников — прежде всего организационная проблема, требующая организационных решений. Пока компании не выявят и не устранят препятствия для работы, они не получат хороших результатов».

Как повысить производительность работников, рассказывается в новой книге Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power («Время, талант, энергия. Как преодолеть организационную инерцию и высвободить производительную силу вашей команды»), написанной консультантами компании Bain Майклом Мэнкинсом и Эриком Гартоном. Опираясь на опрос более 300 руководящих сотрудников из 12 отраслей, Мэнкинс и Гартон демонстрируют, что у тех руководителей, которые эффективнее других управляют временем, кадровым потенциалом и энергией, на 40% выше производительность и на 30–50% выше прибыль.

Необходимо ли это совещание?

Этот первый отрывок из трех, специально предоставленных для BE in Trend, посвящен времени. Организационные процессы и структуры могут (ненамеренно) поглощать до 25% производительной силы компании. В этом отрывке показано, как компании могут сократить число ненужных взаимодействий и прояснить процесс принятия решений:

Чем больше количество людей, с которыми вам приходится взаимодействовать, тем больше времени, скорее всего, будет потрачено на ненужные взаимодействия. Согласование структур различных групп позволит вам сократить и упростить взаимодействия, необходимые для выполнения важнейших функций. Превосходным примером является компания Dell. Как и во многих других технологических компаниях, за продажу продукции Dell коммерческим клиентам отвечают сразу несколько человек. За взаимоотношения с каждым из клиентов отвечает менеджер по работе с клиентами. Выявив потребность в конкретном продукте, этот менеджер обращается к специалистам по продукции и ее разработчикам, чтобы они адаптировали предложение Dell к потребностям данного клиента. Традиционно в Dell менеджеры по работе с клиентами выполняли задачи по отраслям: здравоохранение, веб-технологии и т. д. Но деятельность специалистов по продукции и ее разработчиков строится вокруг конкретных продуктов, а также привязана к географическим регионам. Для того чтобы продать одно решение клиентам из одной отрасли (например, медицинским организациям), менеджеру по работе с клиентами приходилось общаться с одной группой специалистов на северо-западе США, с другой группой — на юго-западе и так далее. То есть один тип продаж требовал множества различных взаимодействий.

Поэтому компания Dell приняла меры для сокращения числа взаимодействий. Она согласовала деятельность менеджеров по работе с клиентами с деятельностью специалистов по продукции и ее разработчиков: и те, и другие стали работать по географическому принципу. В результате каждый менеджер по работе с клиентами получил возможность значительно сократить число взаимодействий: вместо одиннадцати человек ему пришлось общаться примерно с пятью. Теперь меньше времени уходило на привыкание к новым людям, и эффективность продаж возросла.

Второй способ упростить организационную структуру заключается в том, чтобы четко разъяснить права на принятие решений. Во многом взаимодействия между узлами в системе — это, по сути, игра в политику. Люди хотят защищать свою территорию. Они хотят сказать свое слово в процессе принятия решений. Когда права на принятие решений оговорены и согласованы, больше не нужно топтаться на месте, пытаясь договориться. Поэтому задача состоит в том, чтобы разложить процесс принятия и исполнения решений, а затем добиться того, чтобы каждый понимал свою роль.

У компании Bain есть специальная методика под названием RAPID, способная помочь в этом. RAPID — свободная аббревиатура, описывающая пять ключевых ролей в подготовке, принятии и исполнении решения.

R — рекомендация (recommend). Люди или группы, выполняющие эту роль, отвечают за сбор данных, оценку альтернативных планов действий и составление рекомендаций.

I — информация (input). Команда «R» консультируется с людьми с необходимой квалификацией. У людей из категории «I» нет права вето, и они не отвечают за рекомендации, которые разрабатывает команда «R».

A — согласование (agree). Люди из категории «A» — часто из юридического отдела или отдела соблюдения норм — должны утверждать все предлагаемые альтернативы, прежде чем они поступят на рассмотрение лицу, ответственному за принятие решений.

D — решение (decide). В большинстве компаний должен быть человек, отвечающий за принятие решений в каждой из наиболее важных категорий.

P — исполнение (perform). Команда, отвечающая за исполнение, должна своевременно внедрять принятые решения.

RAPID_embed

Весь процесс RAPID с четко выраженным распределением ролей компании используют только тогда, когда требуется принять наиболее важные решения, несущие в себе огромную ценность. Разумеется, категория таких решений гораздо шире, чем можно представить. Это не только большие единовременные решения вроде крупных капитальных инвестиций, но и каждодневные решения, которые повысят стоимость вашей компании со временем. Но опытные пользователи методики RAPID отмечают и ее побочные эффекты. Привыкнув четко разграничивать права в ходе принятия важнейших решений, менеджеры используют тот же язык и образ мыслей и в повседневной работе. Таким образом, данная методика позволяет прояснить роли в процессе принятия решений во всей организации.

В качестве примера можно привести австралийскую нефтегазовую компанию Woodside. Эта компания долгие годы работала в рамках матричной структуры. Хотя матрица была создана для стимулирования сотрудничества внутри компании, права на принятие решений и ответственность за них были неясны. В результате координация деятельности различных корпоративных отделов и подразделений занимала очень много времени, что привело к резкому росту издержек. В 2012 году руководство Woodside четко сформулировало принципы своей деятельности, обозначив обязанности, полномочия и сферы ответственности для различных отделов и подразделений, а также для центрального аппарата корпорации. Широкая обучающая программа помогла высшим руководителям компании понять эти новые принципы и последствия их реализации для каждого из подразделений. Было назначено несколько посредников, помогающих устранять препятствия на пути принятия решений и ускорять этот процесс по всей компании.

Влияние этих перемен оказалось очень глубоким и значительным. Понимая, кто отвечает за важные решения, руководители Woodside смогли оптимизировать процесс принятия этих решений, освободив большое количество времени. Значительная часть этого времени теперь тратится на более эффективное исполнение принятых решений и поиск новых возможностей для развития компании.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены

Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power
Майкл Мэнкинс и Эрик Гартон
Harvard Business Review Press, 2017 г.
Ссылка на сайт книги и дополнительные материалы