Реорганизация, часть 2. Коммуникация с сотрудниками

Отрывок из книги REORG: How to Get It Right («РЕОРГАНИЗАЦИЯ: как выстроить процесс изменений»), эксклюзивно для Be in Trend.

Мало что может вызвать такой страх среди сотрудников, как реструктуризация компании. Она не только отнимает много времени и сил, но и влияет на самочувствие. Более того, пока люди не уверены, что сохранят работу, их совершенно не интересуют все остальные стороны реорганизации. Во втором отрывке из своей новой книги REORG: How to Get It Right («РЕОРГАНИЗАЦИЯ: как выстроить процесс изменений»), предоставленном для BE In Trend, консультанты Mckinsey Стивен Хейдари-Робинсон и Сюзанна Хейвуд описывают, как лучше выстроить коммуникации с сотрудниками в этот напряженный период.

Во время реорганизации лидеры обычно попадают в одну из двух ловушек в этом направлении: занимают «выжидательную позицию» или руководствуются необоснованным идеализмом.

В первом случае лидер верит, что происходящее нужно держать в тайне до последнего, пока все вопросы не будут улажены. Он требует от всех коллег по реорганизационному проекту хранить молчание, а потом удивляется, когда происходит утечка и о предстоящих изменениях узнают все (увы, но так случается практически всегда). А когда группа по реорганизации начинает взаимодействовать с сотрудниками, в кулуарах появляются слухи: «Они спрашивали, чем занимается моя команда», «Мне нужно заполнить форму с анализом деятельности», «Я слышал, что планируется сократить 20% рабочих мест». Всем кажется, что настоящая цель реорганизации — сократить штат. Отчаянно стремясь вернуть контроль, лидер требует от своей команды придумать «сообщение», которое он мог бы донести до сотрудников. Ему кажется, что без «сообщения» его слова будут воспринимать как оправдания. В лучшем случае он проводит несколько встреч, где отвечает на вопросы о грядущих изменениях, откладывая полномасштабные коммуникации. Наконец, у лидера появляется заветное «сообщение»: команда представляет проект новой структуры. Тогда лидер объявляет о планах по реорганизации: вот новые лидеры, вот новая структура, нам придется уволить несколько человек, но это позволит добиться фантастических результатов. Но для сотрудников это значит одно: начальником начальника их начальника станет кто-то другой, а часть из них лишится работы. Они уже составили свое мнение, и слова лидера никак их не переубеждают.

Необоснованный идеализм немногим лучше. Представьте себе лидера, который наконец-то получает то, о чем давно мечтал: все старые проблемы исчезнут, а он наконец-то сможет воплотить свои идеи в жизнь без всяких преград. Он так взволнован открывающимися возможностями, что не может сдержать нетерпения. Первым делом он устраивает веб-конференцию, на которой рассказывает сотрудникам, какое блестящее будущее ждет компанию. Затем этот лидер посещает несколько крупных заводов и офисов, обсуждая с сотрудниками новые возможности и знакомясь с текущими проблемами. Он даже заводит блог в корпоративной сети. К сожалению, люди от природы не склонны верить чужим речам: сотрудникам по-прежнему кажется, что все перемены сведутся к сокращениям. Энтузиазм лидера не совпадает с их видением реорганизации. Кажется, что их судьбы ему безразличны. В итоге над лидером начинают посмеиваться. Энтузиазм и харизма разбиваются о скептицизм. Пока сотрудники не поймут, что реорганизация принесет лично им — останутся ли они в компании и в каком качестве, — рассказы о светлом будущем их не волнуют.

Как решить эту проблему? Во-первых, общаться с сотрудниками надо часто — гораздо чаще, чем кажется. Вот что говорит о значении постоянных коммуникаций Иэн Конн, генеральный директор Centrica и бывший генеральный директор одного из подразделений BP, возглавлявший три крупных реорганизации: «К людям нужно относиться с искренним уважением и рассказывать им обо всем, что произойдет в компании и когда. Нужна постоянная связь. Большая ошибка считать, что одного разговора достаточно. Коммуникации нужно поддерживать, повторяя людям то, что они уже слышали, — так они поймут, что это не просто слова. Помните, что нужно общаться со всеми сотрудниками: и с теми, кто находится в зоне риска, и с теми (и их большинство), кто останется в компании и приведет ее к успеху».

Во-вторых, нужно четко представлять, что сотрудники хотят услышать. В обоих примерах лидеры заботятся только о том, что сами хотят рассказать. Коммуникация получается односторонней. Но задумайтесь об интересах сотрудников — их волнуют совсем другие вопросы. Почему это происходит? Что именно и когда произойдет? Что это значит для меня, моей работы и моей рабочей среды? Что мне придется делать по-другому? Исследования показывают, что сотрудники, боящиеся потерять работу, находятся в гораздо худшем физическом и душевном состоянии, чем те, кому ничто не угрожает: почти половина страдает от депрессии разной степени тяжести.

Не на все вопросы можно ответить сразу, но можно свести тревожность сотрудников к минимуму, рассказав, что вы уже знаете и какая информация будет в будущем (и когда именно). Ваша задача станет гораздо проще, если вы будете точно знать, в чем цель реорганизации, и составите план. Сначала нужно просто информировать сотрудников и только потом, когда все их карьерные вопросы будут понятны, переходить к мотивирующим речам. Но обычно лидеры начинают выступать с программными заявлениями еще на стадии планирования реорганизации, когда будущее сотрудников не определено. А без этого сотрудникам совершенно безразличны все фантастические стратегии и показатели, которыми так восторгается высшее руководство.

Очень важно, чтобы сотрудники регулярно слышали от своих лидеров о грядущей реорганизации — на веб-конференциях или на общих собраниях. Нужно постоянно объяснять сотрудникам, в чем заключается ее замысел (например, переход от печатного формата к цифровому, ответственность менеджеров на местах за прибыли и убытки) и какие три–пять ключевых изменений позволят его осуществить. Например, когда Илона Маска спросили, как он выстраивает свои компании для достижения таких выдающихся результатов, он объяснил: «Не стремитесь к успеху ради успеха. Ваша цель — принести людям пользу, изменить нечто важное, а затем воодушевить всех своей идеей». Если о целях реорганизации говорить редко и невнятно, ее будут воспринимать как прихоть руководства, на смену которой вскоре придет другая.

При этом у сотрудников должно быть время обсудить грядущие перемены в их деятельности. Лучше всего привлекать средний менеджмент, чтобы доносить идеи до сотрудников и получать вопросы и обратную связь. Подготовьте ответы на наиболее вероятные вопросы сотрудников о грядущей реорганизации — так вы поможете менеджерам и приучите себя и свою команду думать о нуждах коллег. Наконец, совершенно необходимо обеспечить систему для отслеживания коммуникаций и сбора отзывов, которые сотрудникам неудобно обсуждать открыто: например, можно создать электронный почтовый ящик для конфиденциальных сообщений или проводить регулярные интернет-опросы на время реорганизации. Обычно системы отслеживания коммуникаций — даже простые подтверждения доставки и прочтения писем — налажены ужасно. В одной компании, например, команда по реорганизации была уверена, что электронные письма генерального директора доходят до всех сотрудников. Через три месяца после начала реорганизации выяснилось, что только высшие руководители получали письма и не пересылали их дальше. Когда речь идет о коммуникациях, всегда вспоминайте девиз президента Рейгана: доверяй, но проверяй!

Некоторые компании решили не ограничиваться только коммуникациями и привлечь часть сотрудников к реорганизации уже на ранних стадиях процесса. Например, в крупнейшей британской компании коммунального водоснабжения Thames Water, обслуживающей Лондон и большую часть Юго-Восточной Англии, директор отдела по очистке сточных вод Лоренс Госден привлек шестьдесят сотрудников из разных частей организации к разработке новой структуры компании: «Мы собрали массу аналитических данных и пригласили группу, чтобы она помогла нам разобраться в том, что действительно происходит в компании, обеспечив управление групповой коммуникацией. Затем мы попросили участников придумать новую концепцию организации, включая способы сокращения расходов. Они сформулировали очень простое видение — только обслуживание клиентов и «производство» чистой воды из сточной. По их оценкам, требовалось сократить 400–500 сотрудников, включая целый уровень руководства. Затем они представили свою концепцию и все материалы четырем тысячам наших сотрудников, объяснив всем, что происходит и зачем это нужно. Несмотря на предстоящее массовые увольнения, большинство людей поняли, почему перемены необходимы».

Такая открытость с первых этапов реструктуризации рискованна и подходит не для всех. И все же необходимо привлекать сотрудников из разных частей фирмы как минимум к проработке деталей новой организационной структуры, чтобы они поделились своими знаниями и опытом. Группа пусть даже очень умных специалистов не может предусмотреть все нюансы. А когда новая организация начнет работу, именно от сотрудников будет зависеть ее успешность: будут ли они работать по-новому (как вы ожидали) или продолжат по-старому, только с новым начальником (или начальником начальника своего начальника).

REORG: How to Get It Right
Стивен Хейдари-Робинсон и Сюзанна Хейвуд
Harvard Business Review Press, 2016 г.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press
Все права защищены

Иллюстрация: Harbard Business Review