Книжная полка: поговорим о современном маркетинге

Обзор двух новых книг по маркетингу от Хелен Эдвардс, руководителя библиотеки бизнес-школы СКОЛКОВО.

Раньше маркетинговая деятельность ограничивалась вечеринками, подарками и художественными отделами. Теперь на ее службе стоят аналитика и большие данные. В двух новых книгах Harvard Business Review Press описывается, как современные компании используют аналитические данные для того, чтобы стать ближе к своим клиентам и максимально повысить эффективность маркетинговых мероприятий.

51asplgX2dL._SX330_BO1,204,203,200_Superconsumers: a Simple, Speedy, and Sustainable Path to Superior Growth («Суперпотребители. Простой, быстрый и устойчивый путь к превосходному росту»)
Эдди Юн
Harvard Business Review Press, 2016 г.

В этой книге специалист по потребительским стратегиям из Cambridge Group Эдди Юн знакомит читателя с понятием «суперпотребители». Компания Эдди принадлежит к аналитической группе Nielsen. Совместно с коллегами он проанализировал массив данных по 125 категориям товаров широкого потребления, совокупные продажи которых составили более 400 млрд долл. США на 100 000 американских семей. Они обнаружили, что в каждой категории товаров около 10% потребителей обеспечивали от 30% до 70% продаж и еще большую долю прибыли. Эту подгруппу назвали суперпотребителями.

По словам Юна, суперпотребители «не просто много покупают, они искренне интересуются той или иной продукцией. Суперпотребители эмоционально вовлечены в покупку и принимают решения, исходя из своих жизненных устремлений». Для них продукт — это не просто вещь, которая выполняет свою функцию; это предмет осознанных исканий. Стратегию, нацеленную на суперпотребителей, гораздо проще сформулировать и реализовать, чем многие так называемые клиентоориентированные стратегии. Юн комментирует: «многие бренды пытаются пробудить интерес там, где его попросту нет, вместо того чтобы поддержать уже существующий» — в лице суперпотребителей. Специально для суперпотребителей компания Netflix выпустила все 13 эпизодов своего сериала «Карточный домик» в один день. Поклонники сериалов смогли посмотреть несколько серий сразу — обычное телевидение не могло им такого предложить. Критики отмечали недостатки этой стратегии: зрители могли воспользоваться месячным пробным периодом, посмотреть все серии и отменить подписку, не заплатив. Но так поступило меньше 8000 из 1,3 миллиона подписавшихся в январе. Определив и поддержав желания суперпотребителей, которым так полюбился новый сериал, компания Netflix успешно привлекла еще больше новых зрителей. Стратегия, ориентированная на суперпотребителей, может быть успешной даже в таких обычных категориях товаров, как степлеры. Юн рассказывает, как он однажды самостоятельно переделал стенды в магазинах канцтоваров с учетом интересов суперпотребителей. Обычно самые дешевые товары размещаются на уровне глаз. Но Юн отдал наиболее выгодные места самым новым и эффективным товарам, а на рекламных указателях отметил характеристики, которые больше всего ценят суперпотребители. Всего за девять месяцев продажи профессиональных и электрических степлеров удвоились, а продажи по всей категории выросли на 19% по сравнению с предыдущим годом.

Суперпотребители — это также прекрасный источник инновационных идей. В отличие от покупателей, которые выбирают товар не задумываясь, суперпотребители активно интересуются продуктом и могут предложить большое количество усовершенствований. Кроме того, суперпотребители ценят определенные преимущества товара и поэтому менее чувствительны к повышению цены на него. Юн комментирует: «Распознать суперпотребителя очень просто. Спросите человека: “Что могло бы оправдать двойное повышение цены в этой категории?”. Среднестатистический потребитель придет в замешательство и, скорее всего, возмутится самой идеей. А суперпотребитель, напротив, выдаст вам целый список характеристик, которые он ценит и которые хотел бы видеть в продукте, даже если за них придется платить вдвое больше». Спросите суперпотребителей, за что они готовы платить, — и вы поймете, как обеспечить компании устойчивый рост.

51Stu0aSnFL._SY344_BO1,204,203,200_The Analytical Marketer: How to Transform Your Marketing Organization («Аналитический маркетинг: трансформация маркетинга в компании»)
Адель Свитвуд
Harvard Business Review Press, 2016 г.

В корпоративном маркетинге больште данные и аналитика всегда были менее востребованы, чем в потребительском. Но сейчас все меняется. В этой книге Адель Свитвуд, старший вице-президент по глобальному маркетингу компании SAS, «на личном опыте показывает, как создать маркетинговую культуру, которая будет приносить прибыль с помощью данных и аналитики».

Свитвуд начинает с утверждения — потребители стали по-другому принимать решения. Вместо того чтобы быть пассивными адресатами односторонних маркетинговых кампаний, теперь клиенты сами решают, как взаимодействовать с компанией: «потребительский опыт становится сложнее, а процесс принятия решений и покупки — запутанней. К тому времени, как клиент начнет взаимодействовать с компанией — например, посетит веб-сайт, чтобы скачать документ, — он пройдет почти 60% пути. Он уже навел справки, посоветовался с коллегами, изучил аналитические отчеты, вступил в сообщества, прочитал записи в блогах и так далее… Клиенты всегда в действии и всегда в поиске информации». Это значит, что компаниям нужно тщательно продумывать стратегию и тактику распространения информации.

В книге рассматриваются четыре направления изменений, которые помогут маркетинговым отделам сохранить эффективность в современном мире.

  • Образ мыслей— от реакции к упреждению. Вместо того чтобы запускать маркетинговые кампании и пассивно ждать результатов, маркетологи вместе с аналитиками должны персонализировать входящие и исходящие коммуникации. Возможно, новый подход опровергнет ваши убеждения. В книге приводится пример специализированной маркетинговой кампании для продвижения аналитического ПО, которая была нацелена на малый и средний бизнес. Оказалось, что такие предприятия гораздо лучше реагируют на приемы, которые обычно использовали для корпораций.
  • Структура— от разрозненных усилий к взаимодействию. Отделы маркетинга должны сотрудничать с отделами ИТ, финансов и продаж, чтобы сформировать единое комплексное представление о клиенте.
  • Кадровый потенциал— от традиционного подхода к современному. У современных маркетологов множество инструментов в арсенале: аналитика, сторителлинг, SMM и собственная креативность. В книге приводятся примеры должностных инструкций для новых востребованных профессий.
  • Лидерство — от механической организации к гибкости. Теперь у руководителей маркетинговых отделов есть возможность не только организовать работу талантливой и разносторонней команды, но и «превратить свой отдел в эффективный источник доходов и свежих наблюдений ».