Новые исследования в сфере развития лидерского потенциала

Хелен Эдвардс рассказывает от трех недавних публикациях Harvard Business Publishing, в которых приводятся актуальные данные исследований о программах развития лидерского потенциала в Европе и США.  

Программы развития лидерского потенциала

Программы развития лидерского потенциала занимают важное место в деятельности крупных компаний. Отдел корпоративного обучения Harvard Business Publishing провел новое исследование The State of Leadership Development («Ситуация в сфере развития лидерского потенциала»). В процессе было опрошено 700 сотрудников компаний с общей численностью персонала свыше 1000 человек. Данное исследование показало, что в 90% компаний существут программа развития лидерского потенциала в том или ином виде, причем две трети из них вкладывают средства в регулярные систематизированные программы. В то же время исследования показывают, что, несмотря на повсеместное использование таких программ, лишь 7% из них признаны «лучшими в своем роде» и еще 47% характеризуются как «перспективные, с отдельными элементами, демонстрирующими максимальную эффективность». Наиболее успешные программы встречаются в крупных компаниях с численностью персонала свыше 10 000 человек и прежде всего в отраслях, связанных с аэрокосмической и фармацевтической промышленностью и товарами широкого потребления. 12% наименее успешных программ приходятся на долю небольших компаний в сфере профессиональных услуг и розничной торговли.

Кроме того, выяснилось, что сотрудники функциональных отделов, связанных с основными видами деятельности компаний (56% респондентов), и отделов, занимающихся обучением и повышением квалификации (44% респондентов), по-разному воспринимают реализуемые программы. Сотрудники отделов обучения и повышения квалификации гораздо более позитивно оценивают стратегическое влияние подобных программ (определяемое главным образом по отзывам участников), а также качество руководящей деятельности генерального директора и его вклад в управление кадровым потенциалом. В отличие от них, лишь 19% менеджеров функциональных отделов однозначно согласны с тем, что данные программы способствуют решению важнейших задач, заключающихся в улучшении рыночной позиции и результатов деятельности компании. Отчасти это связано с проблемами сбора данных. Даже в тех случаях, когда речь идет о «лучших в своем роде» программах, респонденты распределены равномерно в зависимости от их способности оценивать влияние программы на финансовый успех и конкурентную позицию компании.

В докладе определены характеристики наиболее успешных программ.

  • Они влияют на результаты деятельности организации и рассматриваются как стратегические приоритеты.
  • Поддержка со стороны генерального директора и высшего руководства компании повышает успешность их реализации.
  • Программы рассчитаны не только на высшее руководство, но разрабатываются для всех уровней. Фактически наличие различных уровней для руководителей различного ранга характерно для 90% «лучших в своем роде» программ, тогда как по отношению к общему количеству программ этот показатель составляет 35%.
  • Они предусматривают наличие значительного внутреннего кадрового резерва, что создает возможность для продвижения по службе действующих сотрудников компании.

В качестве успешного примера можно привести группу компаний Emirates NBD, которая следовала этим принципам, сделав развитие лидерского потенциала одним из ключевых элементов своей стратегии развития финансовых услуг в ближневосточном регионе. Спустя год после завершения программы компания обеспечила продвижение по службе 40% ее участников и в четыре раза превысила расчетный уровень окупаемости капиталовложений, затраченных на ее реализацию.

Адаптация программы развития

Нередко, столкнувшись с необходимостью решения сложных задач, компании ищут возможность реализации программ развития лидерского потенциала, адаптированных с учетом их особенностей. Однако, как предупреждает профессор бизнес-школы INSEAD Джанпьеро Петрильери в статье How to Really Customize Leadership Development («Как адаптировать процесс развития лидерского потенциала»), для самой организации и ее сотрудников смысл адаптации может быть различным. Организации заинтересованы в том, чтобы программы развития лидерского потенциала учитывали их потребности в сфере стратегии и корпоративной культуры. Петрильери поясняет: «Стратегическая контекстуализация предполагает согласование целей, содержания и результатов инициативы со стратегическим замыслом организации. Это касается, в том числе выбора тем, которые связаны со стоящими перед компанией задачами. Культурная контекстуализация предполагает обеспечение соответствия инициативы языку и нормам, принятым в организации». В то же время сотрудники организации более заинтересованы в персонализации, которая позволила бы им более эффективно справляться со своими функциональными обязанностями, а также, что принципиально важно, приобрести инструменты и навыки, способствующие их карьерному росту.

 Это несоответствие в целях представляет для разработчиков программ серьезную проблему. Высшее руководство часто предпочитает концентрировать внимание сотрудников на деятельности предприимчивых руководителей внутри самой компании, предлагая учиться на их примере. В свою очередь, сотрудники стремятся отойти от передового корпоративного опыта, чтобы познакомиться с новыми инструментами и идеями. Ни один из этих подходов не является достаточным сам по себе. Петрильери отмечает: «Некоторые программы, в которых потребностям компании уделяется больше внимания, чем потребностям руководителей, представляют собой не более чем плохо замаскированные попытки внушения нужных идей. Другие, которые главным образом помогают руководителям исследовать свое призвание и расширять сети, чтобы найти собственные цели и обеспечить их достижение, по сути просто предоставляют личные привилегии». Задача заключается в том, чтобы найти точку равновесия и дать участникам программы возможность осуществлять руководящие функции в рамках системы, которая отражает культуру компании, но не является чрезмерно директивной.

Модель программы развития лидерского потенциала

С тех пор как Александр Остервальдер разработал канву бизнес-модели — инструмент для описания сложной модели бизнеса на одной странице, — другие эксперты занимаются поиском собственных вариантов канвы, позволяющих наглядно объяснить сложные бизнес-процессы. Центр креативного лидерства недавно опубликовал концепцию The Leadership Development Canvas («Канва развития лидерского потенциала»), с помощью которой можно схематически выделить элементы, используемые в разработке эффективной программы развития лидерского потенциала. К числу таких элементов относятся факторы, связанные с заинтересованными сторонами, опытом, организационными и логистическими условиями, которые необходимо объединить. В основе этой модели лежат затраты времени и денег, необходимые для создания программы, и добавленная стоимость, которую компания получит в обмен на эти инвестиции (существенное значение также имеет то, каким образом она будет измеряться). Кроме того, авторы предусмотрели определенный маршрут продвижения в рамках данной модели, т. е. порядок обращения к различным ее элементам, обеспечивающий наибольшую эффективность.