Масштабирование проектного мышления: IBM и Samsung

Проникая в организацию как инструмент разработки новых продуктов, Design Thinking зачастую споследствии масштабируется на всю организацию, становясь инструментом трансформации всего бизнеса. В этой статье из серии SKOLKOVO Inspiration Хелен Эдвардс рассказывает, как IBM и Samsung прошли путь от корпораций, сосредоточенных на инженерных процессах и их преимуществах, к организациям, работающим по принципу проектного мышления.

IBM

captureibm_largeИнтерес IBM к дизайну имеет долгую историю. Еще в 1966 году Томас Джон Уотсон — младший, в то время президент и генеральный директор компании, заявил в своем обращении к сотрудникам: «Хороший дизайн — это хороший бизнес». Почти пятьдесят лет спустя, в 2012 году, когда эпоха новых облачных и мобильных технологий заставила IBM пересмотреть свои бизнес-стратегии, Фил Гилберт, руководитель подразделения IBM Design, поставил перед собой глобальную задачу: создать новую культуру, основанную на проектном мышлении. В интервью Forbes в 2013 году Гилберт был очень озабочен положением дел: «Однажды я беседовал с Дэвидом Келли [профессором Института дизайна Стэнфордского университета и основателем легендарной дизайн-компании IDEO]. Он сказал, что для ощутимых перемен в корпорации нужно изменить образ мышления всего 25% сотрудников. Однако для IBM это означает необходимость изменить образ мышления более чем 100 000 человек».

Гилберт подошел к проблеме с трех сторон.

  • Поиск дизайнеров. Гилберт поставил перед собой цель: в течение пяти лет найти и удержать 1000 специалистов, обученных проектному мышлению. Конечно, было бы проще привлечь к делу сотрудников сторонних фирм, но Гилберт отказался от этой идеи. Он хотел, чтобы дизайнеры IBM были эффективно вовлечены в работу компании. С этой целью он создал для них структуру похожую на карьерную лестницу для разработчиков, которая позволила бы дизайнерам продвинуться и укрепить свое влияние в компании.
  • Последовательное внедрение идеи качественного дизайна в масштабах всей компании IBM. Гилберт понимал, что если в первый год ему удастся привлечь 100 инновационно мыслящих дизайнеров, это уже будет удачей. Чтобы результаты использования проектного мышления были ощутимы как можно быстрее, командам, заинтересованным в новом подходе, было предложено пригласить в свои проекты новых дизайнеров. В течение девяти месяцев семь первых команд представили пять успешных проектов, после чего вовлечение в процесс дополнительных команд стало гораздо проще.

Одновременно перед Гилбертом стояла задача сформулировать принципы проектного мышления IBM. Вместе с ведущим дизайнером Адамом Катлером они разработали ряд легких для понимания практик и простой язык, которые способствовали бы развитию проектного мышления в компании. Эти принципы легли в основу регулярных обучающих мероприятий, призванных познакомить сотрудников всех уровней с проектным мышлением. Новые дизайнеры были приглашены на трехмесячные курсы в специальный тренировочный лагерь. К середине 2015 года более 100 команд разработчиков прослушали недельный курс по проектному мышлению, а 600 высших руководителей приняли участие в разнообразных мастер-классах. Эти проектные лагеря и мастерские были скорее практическими, чем теоретическими. Процесс обучения включал даже создание карт эмпатии и работу с раскадровками.

  • Главное требование к дизайну — простой доступ к широким возможностям продуктов IBM. В основе проектного мышления IBM лежит фундаментальная мысль: «Мы не похожи на наших клиентов». Поскольку продукты IBM довольно сложны по своему устройству, цель дизайна — прояснить технологию и сделать ее интуитивно понятной для обычных пользователей. Если раньше описание продукта представляло собой набор характеристик, отражающих энтузиазм разработчиков, теперь в нем приводилась информация о том, каким образом этот продукт отвечает потребностям клиента. По словам Гилберта: «Вы могли слышать от нас: „Мы собираемся создать хранилище API“. Теперь мы хотим сделать акцент на „месте, где разработчики смогут ознакомиться с лучшими интерфейсами в мире“».

К середине 2015 года IBM наняла 750 новых дизайнеров, а инновация коснулась 10 000 сотрудников. Однако для компании со штатом в 380 000 человек это был лишь первый шаг. Как и Адам Катлер, дизайнер-разработчик IBM Мирослав Азис стремится переосмыслить новую культуру мышления, чтобы «прояснить нашу точку зрения и описать роль проектного мышления IBM в постоянно развивающемся мире». Азис нашел способ сделать это понятным даже для десятилетнего ребенка. Он сказал: «В конечном счете выживают концепции, истинность которых вы ощущаете интуитивно. Не нужно их рационализировать: они бесспорны, как сила притяжения, и запомнить их не сложнее, чем дышать. При этом они не подавляют мышление, а стимулируют его». С помощью проектного мышления Азис пришел к образу «Бесконечной петли» (“The Loop Drives Us“) — перевернутой восьмерки, внутри которой движется шарик, и формулы: «Понимание настоящего и планирование будущего в бесконечном круге наблюдения, осмысления и созидания».

lemniscate_Wired_invert-1

«Петля» немедленно зарекомендовала свою эффективность в качестве средства общения. Азис набросал ее на салфетке во время обеда с тестовой группой, и «уже через 24 часа наблюдение, осмысление и созидание стали частью нашего повседневного языка. Люди начали делать такие татуировки хной. Один нарисовал Петлю на зеркале в ванной». Это стало важной метафорой для «непрерывной связи наших клиентов, их изменяющихся потребностей и команд, которые работают для их удовлетворения».

Samsung

Samsung_Logo_Png_08Компанию, которая ценит прежде всего скорость и эффективность, сложно заподозрить в приверженности идеям проектного мышления. И все же еще двадцать лет назад, в 1996 году, председатель совета директоров Samsung Ли Гонхи признал важность дизайна для своего бизнеса, заявив, что именно он будет «главным фактором глобальной конкуренции в XXI веке». В статье How Samsung Became a Design Powerhouse («Samsung: революция дизайна») Юнцзинь Яо и Куонмок Ким рассказали, как компания приняла потребность в изменениях.

Как и IBM, Samsung сосредоточилась на развитии отрасли дизайна внутри компании, вкладываясь одновременно в привлечение и обучение новых специалистов. Только имея собственную команду дизайнеров, можно снять неизбежное напряжение между отраслью дизайна и такими ключевыми функциями, как проектирование и маркетинг. Команда дизайнеров смогла направить компанию в нужное русло, используя классические методы проектного мышления — эмпатию, визуализацию и эксперименты. Как отмечают Яо и Ким, «создание собственной команды — непростая задача, однако в итоге компания получает группу дизайнеров с единым взглядом… дизайнеров со способностями к стратегическому мышлению и упорством, которые позволяют им преодолеть долгосрочное сопротивление».

Дизайнеры Samsung — которых сегодня уже более 1600 — столкнулись с серьезным вызовом. Многие руководители считали, что «преследовать краткосрочную выгоду, продавая более дешевые имитации продуктов конкурентов, важнее, чем развивать философию дизайна». Если новый дизайн требовал нового типа плоских сенсорных экранов, это еще не значило, что поставщики согласятся изменить характеристики собственных продуктов, чтобы им соответствовать. Другой непростой задачей оказалось изменение представлений руководителей о том, какие характеристики смартфона или телевизора наиболее важны. Только когда благодаря усилиям дизайнеров на рынке появились такие успешные продукты, как Galaxy Note и серия телевизоров Bordeaux (которые в выключенном состоянии так же хороши, как и во включенном), стало очевидно, что многие руководители Samsung все же увидели выгоду в новом подходе. На настоящий момент Samsung провела уже две ежегодные встречи, посвященные стратегиям дизайна, цель которых — визуализация будущего компании; в них принимает участие все высшее руководство.

Источники: 

Engineering Design into the Corporate DNA
Роун Шах, Forbes, 2013 г.

A Consistent Culture of Design
Фил Гилберт, Rosenfeld Media, 2015 г.

The Making of Design Thinking
Мирослав Азис, IBM Design, 2016 г.

How Samsung Became a Design Powerhouse
Юнцзинь Яо и Куонмок Ким, Harvard Business Review, сентябрь 2015 г.