Новый взгляд на работу в команде

В июньском выпуске Harvard Business Review была опубликована статья Spotlight: Managing Teams, посвященная последним исследованиям в области управления командной работой. Хелен Эдвардс рассказывает о трех проверенных инструментах.

Исследователи уже много лет пытаются выяснить, как управлять взаимоотношениями в команде. Однако в век глобализации не только инновационная, но и рутинная деятельность привносят новые трудности в коллективную работу, лишь усложняя существующие проблемы. Вот что предлагают эксперты HBR:

  1. Потребность в общих установках

Даже самые эффективные команды страдают от бесполезных конфликтов. Международные команды, которые состоят из представителей разных культур, национальностей, поколений и направлений бизнеса и зачастую работают удаленно, вынуждены преодолевать серьезные проблемы, чтобы избежать провала. По мнению профессоров Уортонской школы бизнеса и INSEAD Мартина Хааса и Марка Мортенсена, таким коллективам необходимы «благоприятные условия», чтобы справиться с двумя ключевыми проблемами: делением на своих и чужих и недостатком информации. Единые установки, общая идея, с которой отождествляют себя все члены команды, — вот залог успеха. И наоборот, команды, которые предпочитают побыстрее перейти к делу, не тратя времени на то, чтобы выслушать друг друга, часто показывают неутешительные результаты. Хаас и Мортенсен рекомендуют выделить в графике совещаний специальное время для «структурированных произвольных дискуссий». Например, во время первых совещаний члены одной международной команды «организовали видеоконференцию и провели друг для друга виртуальные экскурсии по своим рабочим местам». Даже такое краткое знакомство помогло коллегам больше узнать о взглядах и особенностях поведения друг друга.

Исследователи из Международного института управленческого развития IMD Гинка Тоегл и Жан-Луи Барсу продвинулись еще дальше: они рекомендуют предупреждать конфликты в коллективе до того, как они возникнут в самый неподходящий момент. Для этого они советуют сглаживать малейшие разногласия в начале сотрудничества с помощью продуманных обсуждений, пока они не переросли во взаимное разочарование. Так, члены коллектива могут использовать фразу «в моем представлении», чтобы поделиться своим мнением по следующим вопросам:

  • От чего зависит хорошее или плохое первое впечатление?
  • Насколько важно быть пунктуальным и укладываться в установленные сроки?
  • Перебивая собеседника, вы демонстрируете интерес или грубость?
  • Что лучше: быть надежным или гибким?
  • Как люди выражают раздражение?

Не менее полезно обсудить восприятие статуса в самом начале совместной работы. Тоегл и Барсу объясняют: «Для одних людей важнее всего профессиональные качества — опыт, связи и знание разных направлений бизнеса. Для других, напротив, статус человека зависит от демографических факторов — возраста, пола, национальности и образования. Таким образом, если коллеги будут демонстрировать не те сильные стороны, модели поведения или даже не тот имидж (вплоть до одежды), которые ценятся в данной культуре, между ними быстро возникнет отчуждение». Мы привыкли считать, что все здравомыслящие люди должны разделять наши взгляды. Указывая на различия в мировоззрении коллег на ранних этапах сотрудничества, можно справиться с предубеждениями и сформировать гораздо более продуктивные взаимоотношения.

  1. Цели или роли?

Чем сложнее и многограннее задача, тем важнее четкие цели. Эксперт по командной работе Тэмми Эриксон поспорила бы с этим. Согласно ее исследованиям, все наоборот: имея четкие роли, позволяющие самостоятельно выполнять значительную часть работы, члены команды более склонны к сотрудничеству. В противном случае они потратят много времени, чтобы выяснить, кто за что отвечает, и не смогут оценить по достоинству вклад своих коллег.

С другой стороны, цели, особенно немного неопределенные, вдохновляют гораздо больше. Вот что говорит по этому поводу Эриксон: «Если перед командой стоит творческая задача и им еще нужно придумать, как ее решить, люди будут гораздо охотнее вкладывать дополнительное время и силы в совместную работу». Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон придерживается того же мнения и добавляет, что необходимо развивать и менять существующие взгляды, особенно в случае столкновения культур и необходимости в радикальных инновациях. Нет ничего более вдохновляющего, чем возможность внести свой вклад. Когда все члены коллектива понимают свои роли и обязанности, а также ценности, которые лежат в основе проекта, объясните им, что впереди их ждет эксперимент, а значит, вы открыты для новых идей. Тогда у команды появится свобода в выборе средств, что в итоге, почти наверняка, приведет к лучшим результатам.

  1. Пределы интуиции

Интуиция — отличный помощник в различных ситуациях, но, как отмечает профессор IMD Майкл Уоткинс, она едва ли подходит для решения незнакомых задач, например, для создания и преобразования международных команд. Уоткинс сравнивает это с «ремонтом самолета на лету». В таких ситуациях лучше действовать системно. Уоткинс рекомендует составить контрольный список для оценки членов коллектива и включить в него следующие качества: энергичность, концентрация, компетентность, навыки работы с людьми, рациональность и, что самое важное, по мнению многих руководителей, добросовестность. Оцените членов коллектива по этим пунктам, а затем регулярно пересматривайте результаты.

Наконец, Уоткинс и другие упомянутые эксперты подчеркивают важность «психологически безопасной среды», то есть культуры, в которой люди могут «выражать отличные от большинства мнения без страха столкнуться с пренебрежением, критикой или наказанием». А без этого зачем нужны разносторонние команды?

 

Spotlight: Managing Teams
Harvard Business Review, июнь 2016 г.