Рефрейминг бизнес-модели — источник успеха Uber и Airbnb

Рефрейминг — один из главных инструментов подхода Design Thinking. Отдельные гиганты т.н. ‘sharing economy’, такие как Uber и Airbnb, использовали его для разработки собственной бизнес-модели. 

Продолжая серию SKOLKOVO Inspiration, сегодня мы посмотрим на то, как Uber и Airbnb переосмыслили привычные взаимоотношения с поставщиками, клиентами и регулирующими органами и создали новую экономическую реальность.

Поставщики

Дополнительные способы поиска поставщиков — краеугольный камень успеха Uber и Airbnb. Как пишет Джефф Бут, один из основателей и генеральный директор BuildDirect, в блоге для Entrepreneur: «Поставщики — это невоспетые герои делового мира, которые всегда в тени. Они трудятся, чтобы произвести продукты и услуги и доставить их потребителям. С незапамятных времен они зажаты в тисках оптовиков и посредников, которые диктуют свои условия и заставляют их бороться за выживание в условиях минимальных прибылей». Создав платформу, позволившую владельцам личных автомобилей использовать их в качестве такси, компания Uber достигла в 2016 году более высокого показателя рыночной стоимости непубличного акционерного капитала, чем General Motors, не владея при этом ни единой машиной. Количество комнат, которые компания Airbnb могла предоставить путешественникам по всему миру, превысило к концу 2015 года один миллион. Таким образом компания превзошла традиционные гостиничные сети, фактически не владея недвижимостью.

 Переосмысление подхода к поставщикам — это не просто фундаментальное изменение бизнес-модели. В своей недавно выпущенной книге Well Designed: How to Use Empathy to Create Products People Love эксперт по дизайну Джон Колко цитирует Джо Геббиа, главного дизайнера продуктов в Airbnb: «В один из тех долгих месяцев, когда наш бизнес шел ко дну, мы решили рискнуть. Хозяева выкладывали нечеткие, снятые в темноте фотографии квартир. Такие места вряд ли могли привлечь гостей. Мы предложили им решить проблему. «Давайте полетим в Нью-Йорк, у нас там 30 сдающихся квартир, и сделаем для хозяев красивые фото бесплатно. Они ничего не будут нам должны», — решили мы. Итак, мы поехали в Нью-Йорк, встретились с хозяевами, сделали фотографии, и в течение недели прибыль выросла вдвое. Когда я говорю «вдвое», я имею в виду, что она выросла с 200 долл. США до 400 долл. США. Но для нас это был огромный прорыв! Долгие месяцы она не превышала 200 долл. США. Мы были готовы закрыть компанию. Слава богу, мы отказались от своей прежней позиции — якобы в мире технологий все нужно делать в соответствии с масштабом». Что очень важно, фотосъемка позволила Airbnb пообщаться со своими поставщиками — хозяевами квартир — и лучше их понять. Геббиа подчеркивает: «Это был поворотный момент. Наше решение было нам «не по масштабу», но благодаря ему компания встала на правильный путь». Позже Airbnb вернулась к идее использования профессиональных фотографов. Сейчас у них есть 3000 внештатных фотографов в каждом большом городе мира. Владельцам квартир достаточно кликнуть мышью, чтобы получить бесплатные профессиональные снимки.

Конечно, когда дела идут в гору, соблазн позабыть о том взаимопонимании с заинтересованными сторонами, которое изначально привело компанию к успеху, очень высок. Став лидером рынка, компания Uber потребовала с водителей более высокую долю прибыли, просто потому что могла себе это позволить. Но в долгосрочной перспективе это, скорее всего, окажется контрпродуктивным: у компании уже появились заметные конкуренты, которые используют ее слабости для создания собственного конкурентного преимущества (такие, как Lyft и др).

Клиенты

Любая успешная бизнес-модель, как правило, привлекает конкурентов. Но Джон Колко советует не конкурировать на основе дифференцирующих факторов. Это игра с нулевой суммой, гонка по нисходящей. Более того, добавляя новые дифференцирующие факторы, компания рискует снизить качество обслуживания клиентов. Согласно подходу Design Thinking, гораздо эффективнее сконцентрироваться на той «эмоциональной ценности», которую продукт предлагает покупателям, на «душе» продукта. Это отлично получается у Airbnb: компания превращает поиск жилья для отдыха или командировки из необходимости в приятную возможность пожить в новом городе как местный житель и даже найти новых друзей.

Кроме этого, вы должны понимать страхи, которые может вызвать их продукт у клиента, и быть способны помочь преодолеть их. Так можно добиться большего взаимопонимания и доверия клиентов. Это очень важный аспект для Airbnb и Uber, потому что их клиентам приходится останавливаться в квартирах и садиться в автомобили совершенно незнакомых людей. Андрей Хагью и Саймон Ротман в статье для апрельского номера Harvard Business Review 2016 года выражают сомнение в том, что система рейтингов может полностью успокоить поставщиков и клиентов. Она полезна для маркетинговых целей и привлечения клиентов, но доверие основывается на ответственности за качество услуг, которые получит клиент. А это включает в себя предоставление гарантий, проверку и сертификацию участников, разрешение конфликтов и безопасность способов оплаты.

Как и в случае с поставщиками, заняв лидирующие позиции, компания может начать пренебрегать «эмоциональной ценностью», которую она предлагает потребителям. Сейчас Airbnb разрешает регистрироваться на сайте гостиничным сетям и тем, кто сдает в наем несколько квартир одновременно. Из-за этого некоторые покупатели не получают тот аутентичный опыт, который ищут.

Регулирующие органы

Хагью и Ротман также обращают внимание на отношения между компаниями и регулирующими органами, которые почти всегда бывают очень проблемными. Но чтобы понять, как общаться с ними «без снижения оборотов и замедления скорости принятия решений до бюрократического уровня», нужно строго следовать принципам управления заинтересованными сторонами. Для начала важно самому определить свой бизнес, «прежде, чем это сделают СМИ или конкуренты». Первое впечатление крайне важно, а истории успеха и позитивные преимущества (особенно с точки зрения избирателей) могут благотворно повлиять на чиновников. Например, в 2014 году компания Airbnb использовала удовлетворенных продавцов и покупателей в Сан-Франциско для организации митингов и сбора доказательств, призванных убедить городскую администрацию в необходимости узаконить краткосрочную сдачу домов в наем. Но настоящая ориентация на заинтересованных сторон — это больше, чем PR. Компания Airbnb предприняла дальнейшие шаги, чтобы удовлетворить еще даже не получившие законной силы интересы регулирующих органов. Они предложили собирать гостиничный сбор со собственников жилья и пересылать их в соответствующие инстанции. Конструктивные идеи, касающиеся белых пятен в законодательстве и приведения различных интересов к общему знаменателю, могут превратить потенциальный конфликт в плодотворное сотрудничество. В заключение авторы пишут: «Решение проблемы кроется не в том, чтобы идти за большинством, а в том, чтобы хорошо понимать потребности клиентов, регулирующих органов и общества в целом. Это позволит стать активным и дисциплинированным игроком, способным формировать будущее».

 

What Uber Did: Empower Users and Other Stakeholders
Jeff Booth
Entrepreneur, 2 февраля 2016 г.

Well Designed: How to Use Empathy to Create Products People Love
Jon Kolko
Harvard Business Review Press, 2014 г.

Network Effects Aren’t Enough: The Hidden Traps of Building and Online Marketplace
Andrei Hagui, Simon Rothman
Harvard Business Review, апрель 2016 г.

 

helen%20-1

 

Автор статьи:
Хелен Эдварс, руководитель библиотеки Московской школы управления СКОЛКОВО