Кейс: изменение культуры безоспасности в Alcoa

Специально для цикла SKOLKOVO Inspiration Иван Смагин посмотрел на известную историю успеха компании Alcoa с точки зрения трансформации культуры и бизнес-процессов и написал для Be in Trend кейс о том, как нефинансовые показатели напрямую влияют на достижение успеха в бизнесе. 

Тема безопасности часто поднимается корпоративными клиентами Школы – крупными промышленными компаниями на интегрированных программах обучения СКОЛКОВО. Задачи повышения уровня охраны труда и промышленной безопасности неоднократно становились темами работы проектных групп на наших программах. Безопасность, за которой в конечном итоге стоит принцип ценности человеческой жизни – один из ключевых приоритетов клиентов СКОЛКОВО.

В то же время управленцы фиксируют конфликт между дополнительными усилиями, потраченными на безопасность и конечными бизнес результатами, на которые эти усилия повлияют. В сознании многих менеджеров и владельцев бизнеса сложился стереотип, что более безопасный бизнес может означать менее прибыльный бизнес.

История алюминиевого гиганта Алкоа и ее СЕО в 1987-1999 гг. Пола О’Нила этот стереотип опровергает.

Алкоа в 1987

К 1987 году, когда Пол О’Нилл был назначен новым CEO Алкоа, история компании насчитывала уже около ста лет. Индустриальный гигант объединял 25 различных бизнесов и 63 000 сотрудников, оперируя в 85 точках по всему миру. Это был образцовый пример «вертикально интегрированной компании»: деятельность Алкоа включала добычу и обогащение бокситов, производство слитков и производство изделий из алюминия — от аллюминиевой тары и автокомпонентов до накопителей на жестких магнитных дисках для компьютеров.

С момента своего основания 1888 году и на протяжении 50 лет «Aluminum Company of America» (Alcoa) была монополистом на американском рынке алюминия. Основатель Алкоа Чарльз Мартин Холл открыл процесс плавления алюминия и долгое время компания никому не позволяла использовать свои технологии. Но после применения к Алкоа антимонопольного законодательства и появления на рынке новых игроков и товаров-субститутов, алюминий превратился в типичный товар-commodity и компания столкнулась с серьезной конкуренцией. В 70 и 80 годы прошлого века на рынке регулярно возникала ситуация перепроизводства алюминия и производители боролись с циклами роста и падения цен на продукцию. Такая ситуация характерна для большинства «зрелых» отраслей, когда у владельцев бизнеса создается впечатление, что судьба компании больше не находится под ее собственным контролем.

В этих условиях компания управлялась через типичную для управленцев-выпускников Гарварадской бизнес-школы «финансовую призму», как об этом критически высказывался сам О’Нилл. Менеджмент компании был сосредоточен на показателях объема производства, себестоимости, росте уровня доходов и рыночной доли и уделял мало внимания  тщательному контролю внутренних процессов. В качестве инструмента выхода из стагнации была выбрана диверсификация. Компания активно приобретала разнообразные бизнесы — производство керамики и композитных материалов, добычу натурального газа и производителя компонентов для авиакосмической отрасли.

Однако предпринимаемые усилия не давали желаемых акционерами результатов, и в Алкоа предложили возглавить компанию новому человеку. О’Нилл принял предложение и вступил в должность в апреле 1987.

О’Нилл

225428_w296Пол О’Нилл получил экономическое образование и начал свою карьеру на государственной службе. Он был разработчиком программного обеспечения для расчетов в системе медицинской помощи ветеранам в Министерстве по делам ветеранов США. Затем О’Нилл перешёл в Административное и бюджетное управление (Office of Management and Budget) администрации президента США. Здесь он занимался разработкой национальной системы бюджетирования в здравоохранении.

Разработанные им аналитические инструменты помогли ему вырасти до заместителя руководителя управления. В это время он впервые он заинтересовался проблемой «нереалистичных целей», таких как сведение к нулю младенческой смертности. «Если поставить такую цель, задаешься вопросом, какие действия будут иметь смысл и какие институты, существующие или вновь созданные, должны будут их предпринять».

В 1977 году он покинул госслужбу и ушел в корпоративный сектор, заняв позицию вице-президента по планированию компании International Paper, а через 8 лет стал ее президентом.

О’Нилл говорит о безопасности

На очередном собрании акционеров, которое состоялось в Нью-Йорке в октябре 1987 года, О’Нилл был представлен в качестве нового СЕО Алкоа. Это крайне важное событие для любого руководителя компании, вступающего в должность. Инвесторы проявляли нервозность, так как не были уверены в способности нового СЕО справиться с потерями, которые понесла компания с вводом ряда новых мощностей.

Однако, первая речь О’Нилла была очень не похожа на аналогичные речи, которые произносятся СЕО крупных корпораций в таких случаях. О’Нилл не стал говорить о планах реструктуризации бизнеса, росте выручки, прибыльности и дивидентах.

«Я хочу поговорить с вами о безопасности труда»,- начал О’Нилл. «Каждый год, многочисленные работники Алкоа получают травмы. Наш уровень безопасности лучше, чем у многих других компаний, особенно с учетом того, что наши сотрудники работают с металлами температурой в 1500 градусов и с машинами, которые могут оставить человека без конечностей. Но этого недостаточно. Я намерен сделать Алкоа самой безопасной компанией в Америке. Я намерен добиться результата в ноль травм на рабочем месте».

Неудивительно, что это выступление О’Нилла было встречено с большим скепсисом по поводу его искренности и даже насмешками. Тем более странным эти заявления воспринимались в том контексте, что ситуацию с безопасностью в Алкоа нельзя было назвать проблемной в сравнении с другими металлургическими компаниями. Показатель частоты происшествий с потерей трудоспособности (основной показатель эффективности в области безопасности) в Алкоа составлял всего 30% от среднего по США и был одним из лучших в отрасли. Безопасность в глазах акционеров явно не выглядела тем направлением, на котором новый СЕО должен был бы сосредоточить свои основные усилия.

Философия нефинансовых показателей

zero_is_possibleНа первый взгляд кажется, что стремление добиться нуля инцидентов на рабочем месте – это типичный пример нереалистичной цели. Любой менеджер знает, что такие цели, помещенные в неверный контекст, могут быть высмеяны, проигнорированы и действовать на сотрудников демотивирующе. Однако в случае с О’Ниллом стратегия сработала.

Вступая в должность СЕО, О’Нилл выразил намерение изменить культуру компании, одновременно вернув ей фокус на традиционный бизнес. С первых своих дней в Алкоа он опирался на опыт и убеждения, приобретенные им за время работы на госслужбе и в корпоративном секторе. Он также использовал наработки Уильяма Эдвардса Деминга – выдающегося американского теоретика менеджмента, одного из создателей теории системного подхода к управлению качеством.

На госслужбе О’Нилл сформулировал для себя, что работа с «нереалистичными» целями – это хороший инструмент глубокого анализа системы, в рамках которой эти цели ставятся. Фокус на нефинанасовых показателях, таких как качество продукции и безопасность – это способ понять, что конкретно должно быть сделано, чтобы приблизиться к достижению этой цели. Для О’Нилла было важно сместить точку отсчета результативности компании от ее прошлого и средних по отрасли показателей и внедрить в компанию идею совершенства. «Совершенство, — писал О’Нилл – это значит быть лучшим во всем, с чем мы можем сравнить себя вовне компании. Реальный стандарт определяется не тем, что делает кто-то еще, а тем, что определил Бог и выразил это в науке физическими ограничениями природы».

О’Ниллу было известно как о негативном эффекте, который могут вызвать нереалистично поставленные цели, так и о сложностях с внедрением в компании тотального менеджмента качества. Его попытки использовать свои принципы на своем прежнем месте работы в качестве вице-президента и CEO International Paper не повлекли за собой значимых перемен в компании.

При этом О’Нилл был первым СЕО-аутсайдером в истории Алкоа, не прошедшим по иерархической лестнице внутри бизнеса. Ему было сложнее добиться доверия у линейного менеджмента и сотрудников. Требовался очень четкий сигнал, который сменит ориентиры, будет легко понятен и воспринят с готовностью на всех уровнях компании, во всех ее подразделениях.

Призыв избавить бизнес от травм на рабочем месте – это не та задача, которой кто-либо захотел бы открыто сопротивляться. В то же время радикально улучшить ситуацию с безопасностью на рабочем месте невозможно без глубокого понимания производственных процессов и вовлечения сотрудников на всех уровнях. Изменения требовались буквально в каждом цеху компании, а значит не могли быть реализованы без полной поддержки линейного персонала.

Фокус на безопасности был также способом вернуть сотрудникам чувство уважения и собственного достоинства. Алкоа традиционно управлялась в милитаристском стиле. В компании соблюдалась строгая иерархия и здесь в изобилии встречалась враждебность между менеджерами и сотрудниками. Отчужденность между управленцами и «синими воротничками» была частью американской промышленной культуры, от которой О’Нилл хотел избавиться. Нужно было поменять отношения сотрудников к свой работе и друг к другу.

«Я знал, что я должен был преобразовать Алкоа. Но вы не можете приказать людям измениться. Человеческий мозг не воспринимает такие приказы. Я мог приказать сотрудникам действовать, поступая как диктатор, но в результате получил бы механическую реакцию. Для изменения ценностей в компании нужно было завоевать умы сотрудников. Я решил начать, сфокусировавшись на одной вещи. Если бы мне удалось изменить привычный образ действий в одной области, в дальнейшем перемены распространились бы на всю компанию».

Суть преобразований

Для достижения цели трансформации компании  О’Нилл внедрил целый ряд организационных решений.

Обучение топ-менеджмента. В ноябре 1987 года в компании была создана оперативная группа для развития проекта внедрения менеджмента качества. Группа состояла из 12 управленцев Алкоа, шесть из которых были вице-президентами компании, а еще шесть находились на один управленческий уровень ниже. Эта группа прошла 28-дневную программу обучения менеджменту качества. Программа включала рабочие семинары и визиты в образцовые на тот момент в области менеджмента качества компании, такие как Xerox и Florida Power & Light. Программа обучения оказалась настолько успешной, что сразу по ее окончании ее повторили для всего состава операционного комитета компании. По итогам обучения была разработана целостная система принципов внедрения программы менеджмента качества, план внедрения и сформулированы критерии эффективности этой программы. Была также введена новая позиция вице-президента по качеству.

Изменение паттернов коммуникации и обеспечение прямой обратной связи с СЕО. О’Нилл ввел правило, по которому вице-президент каждого из 26 подразделений был обязан течение 24 часов лично сообщить о любом произошедшем инциденте в области безопасности и представить план мероприятий, которые сделают невозможным повторение инцидента. Он так же настоял на том, что любой сотрудник компании мог позвонить ему напрямую, если он видел проблему с безопасностью в своем подразделении. Тем самым О’Нилл существенно упростил доступ к себе для сотрудников компании, что было важным сигналом для ухода от строгой иерархии. При этом сотрудники быстро поняли, что к руководителю можно обращаться не только с проблемами безопасности, но и с новыми идеями по улучшению бизнеса. С другой стороны менеджмент испытывал серьезный дискомфорт каждый раз, когда нужно было сообщить об очередном инциденте в области безопасности, что стало существенным стимулом к улучшению ситуации.

Цифровизация: интернет во всей компании. Алкоа стала одной из первых крупных компаний, внедрившей интернет во всех своих подразделениях. Это произошло в 1991 году и существенно улучшило коммуникацию внутри бизнеса, но также повысило производительность и снизило длительность производственных циклов.

Внедрение системы нефинансовых показателей. Во всех подразделениях были внедрены нефинансовые показатели эффективности: скорость работы машин, количество потребленной энергии, время, затрачиваемое на выполнение специфических операций. Это позволило определить бенчмарки и разрывы для ключевых производственных процессов и дать управленцем набор четких целей по улучшению показателей.

Изменение системы мотивации. В 1989 году О’Нилл представил новую систему мотивации, которая существенно уравнивала в правах рабочих, управленцев и акционеров. Рабочие могли получить большую долю от прибыли, в то время как базовый уровень компенсации для топ-менеджмента был заморожен. Рост доходов управленцев был обусловлен достижением КПЭ, включая нефинансовые, такие как безопасность или уровень энергопотребления.

Работа с профсоюзами. Выбор безопасности в качестве основного приоритета существенно облегчил Алкоа взаимодействие с профсоюзами. Профсоюзы согласились с внедрением показателей индивидуальной производительности работников, чему ранее  активно сопротивлялись. Ведь эти показатели позволяли понять, какие элементы производственного процесса находятся в критическом состоянии и создают угрозу безопасности.

Вовлечение персонала и делегирование полномочий. Рабочие Алкоа получили полномочия самостоятельно остановить производственную линию, в случае если возникала угроза безопасности. О’Нилл также устранил два уровня в управленческой иерархии. Это стало первым шагом к децентрализации компании и делегированию полномочий, что привело к тому, что даже рабочие начали проявлять инициативу и самостоятельно разрабатывать способы достижения целевых показателей.

За время управления компанией О’Ниллу приходилось подтверждать верность своим принципам непростыми управленческими решениями. В 1996 году президент мексиканского подразделения компании Alcoa Fujikura был уволен за то, что скрыл 3 инцидента отравления работников двуокисью углерода и бутаном. Решение было принято, несмотря на то, что финансовые показатели и показатели по безопасности подразделения были очень высокими, а инциденты не повлекли серьезных последствий для здоровья сотрудников. «Однако у сотрудников могло возникнуть ложное представление, что в этой области компания может пойти на компромиссы», аргументировал свое решение О’Нилл.

Результаты изменений

К 1999 году капитализация Алкоа выросла на 136% и компания вошла в Топ-30 крупнейших компаний индекса DowJones. О’Нилл оставил свой пост в 2001 году. К этому моменту в 36 странах работало уже 140 000 сотрудников. Оборот Алкоа увеличился в 5 раз до 22,9 миллиардов долларов, а прибыль в 1999 составила 1,5 миллиарда.  Показатель частоты происшествий с потерей трудоспособности снизился с 1,86 в 1987 году до 0,14 в феврале 2001 и по сегодняшний день остается одним из самых низких в мире.

О своем подходе к безопасности и истории успеха Alcoa Пол О’Нилл подробно говорит в этой лекции: