Инструменты Design Thinking, которые помогут лучше понять клиентов

Блестящие идеи — не главное в Design Thinking. Главное — понять, какие потребности клиентов еще не удовлетворены.

Для этого необходимо наладить с ними контакт и понять, что они чувствуют, пользуясь товаром или услугой. По-настоящему ценные открытия рождаются, когда компании исследуют «болевые точки» своих потребителей. В этой статье из серии SKOLKOVO Inspiration описаны два ключевых инструмента, с помощью которых можно понять желания клиентов. Их основная задача — помочь компании сделать выводы, а затем построить и проверить гипотезы. При этом они не могут заменить сегментацию рынка или другие методы анализа.

Эта статья во многом основана на лекциях и материалах профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена, одного из самых уважаемых экспертов в области инновационного развития, автора пяти бестселлеров и лауреата многих наград в области бизнеса и преподавания.

Полезность товара

Клейтон Кристенсен рассказывает одну историю. Его команда консультировала ресторан быстрого питания, который хотел повысить продажи молочных коктейлей. Они использовали опросы и фокус-группы, а также провели испытания на образцах и изменили вкусы коктейлей по результатам исследований. Но на продажи это никак не повлияло. Тогда консультанты задались другим вопросом: зачем люди вообще покупают молочные коктейли?

В течение 18 часов команда Кристенсена наблюдала за рестораном снаружи и заметила кое-что интересное. Примерно половина молочных коктейлей была куплена до 8 утра исключительно водителями, которые были в машине одни. Оказалось, коктейль помогал им насытиться и развлечься во время долгой и скучной поездки на работу: чтобы выпить большой и густой напиток, требуется двадцать минут, к тому же его удобно потягивать через трубочку, а стакан можно поставить в держатель рядом с водительским сидением. Другие варианты, например пончики, приносят меньше удовольствия: они быстро кончаются и оставляют крошки по всему салону. Но не все молочные коктейли покупались ради этого. Когда те же посетители забирали детей из школы и по дороге домой заезжали в ресторан, последнее, чего им хотелось, — это ждать полчаса, пока дети допьют коктейль. В этом случае коктейль решал совершенно другую задачу — он был угощением для детей.

Если вы хотите повысить продажи, необходимо, в первую очередь, задуматься, зачем клиент покупает тот или иной товар. Никто не покупает дрель, потому что хочет посверлить: ее покупают, чтобы сделать отверстие и повесить картину. В таком контексте конкурирующим продуктом будет не другая дрель, а клейкий крючок. Полезность товара имеет функциональный и эмоциональный аспекты. Повесить картину — это функциональный аспект задачи, а придать комнате уют, украсив ее картиной, — эмоциональный.

Вот как это комментирует Кристенсен: «Традиционные маркетинговые инструменты учат нас классифицировать клиентов по их характеристикам: возрасту, полу, семейному положению и т. д. В результате рынок наполняется продуктами, которые компании хотят продать, а не теми, которые нужны потребителям. Концепция полезности товара помогает оценить обстоятельства, возникающие в жизни клиентов. Потребители редко покупают что-то, руководствуясь мотивами „среднего покупателя данного сегмента“, зато они охотно приобретают товары, которые помогают им решить их проблемы».

CJM, или карта взаимодействия с клиентом

Этот инструмент помогает посмотреть на покупку глазами клиента. При этом очень важную роль играет время. Взаимодействие с клиентом предшествует решению приобрести определенный товар или услугу. Сначала должен сработать триггер, чтобы покупатель испытал потребность получить что-то (или избежать чего-то), которую как раз может удовлетворить ваш продукт. Составляя карту взаимодействия с клиентом, компании стремятся найти скрытые нюансы потребительского опыта и определить связанные с ними эмоции на каждом этапе. У каждого клиента эта карта своя, поэтому карты взаимодействий и эмоций каждого клиента сопоставляют друг с другом, чтобы найти и проверить общие модели. Так появляются действительно стоящие открытия. Иногда компании концентрируются только на отдельных точках соприкосновения с потребителем, забывая о важности их совокупного воздействия на качество взаимодействия клиента с организацией. Это хорошо видно с помощью CJM: даже если организация отлично управляет одной точкой соприкосновения, клиент может остаться недоволен взаимодействием в целом.

Понимание особенностей взаимодействия клиента с компанией можно превратить в конкурентное преимущество. В недавней статье журнала Harvard Business Review Competing on Customer Journeys («Конкурируя за взаимодействие»), Дэвид С. Эдельман и Марк Сингер утверждают, что «циклы взаимодействия, которые отлажены на передовом уровне, настолько успешны, потому что представляют ценность для клиента. Клиенты остаются, поскольку само взаимодействие с компанией выгодно для них, а лидирующие бренды осваивают совершенно новые навыки и структуры для сбора и анализа данных о клиентах, взаимодействия с ними, уделяя внимание не только разработке продукта, но и потребительскому опыту». В статье описывается приложение L’Oreal Makeup Genius, которое позволяет клиентам примерить косметические продукты или понравившиеся образы. Для этого достаточно загрузить свою фотографию — и можно «сочетать, смешивать и использовать все продукты без ограничений». Процедура заказа безупречна, а, получив доставку, клиент может снова зайти в приложение, чтобы посмотреть инструкции для нанесения макияжа, которые автоматически загружаются после покупки. С момента запуска приложения в 2014 году и до написания этой статьи (осень 2015 года) приложение было загружено 14 миллионов раз, а количество виртуальных примерок достигло 250 миллионов.


helen%20-1

Автор статьи:
Хелен Эдварс, руководитель библиотеки Московской школы управления СКОЛКОВО

Лекция «Understanding the Job»
University of Phoenix, 2012 г.

Jobs to be Done
Clayton Christensen Institute, 2015 г.

Competing on Customer Journeys
Дэвид С. Эдельман и Марк Сингер
Harvard Business Review, ноябрь 2015 г.