Заметка о лидерстве: может ли IT-руководитель быть лидером изменений?

Пьер Касс продолжает разговор о лидерстве с ведущими европейскими менеджерами. Сегодняшняя заметка о том, как быть лидером изменений, если вы – руководитель службы IT.

Что не так с ИТ?

Новые информационные технологии, безусловно, оказывают огромное влияние на то, как компании ведут деятельность и управляют организацией.

По нашему опыту, большинство ИТ-руководителей стремятся занять правильное место в организации — верно определить свои функции и наладить связи с нужными людьми из высшего руководства. Мягко говоря, это непростая задача. Выживание и успех компании могут напрямую зависеть от ИТ. В то же время потенциал ИТ могут неправильно оценивать и использовать не по назначению.

На наш взгляд, ИТ-подразделения страдают от трех главных недостатков:

  1. Излишняя пассивность

«Активный и инициативный подход — это редкость для большинства отделов ИТ. Сотрудники получают запросы и затем отвечают, что можно, а что нельзя осуществить. Они просто реагируют на внешние стимулы, упуская отличную возможность проявить инициативу и предложить своим руководителям способы совершенствования существующих систем и процессов. Им не хватает решительности, без которой нельзя занять по-настоящему значимую позицию в организации, а их социальные и коммуникативные навыки оставляют желать лучшего. Не секрет, что обычно высшее руководство не привлекает ИТ-руководителей к принятию решений. Большинство стратегических лидеров воспринимают их в качестве исполнителей, а не как стратегических партнеров. И это большая ошибка!»

  1. Сопротивление переменам

«Парадоксально, но, находясь в центре экономической и социальной эволюции, ИТ-руководители практически никогда не управляют преобразованиями, которые проходят во многих современных организациях. Они недостаточно настойчивы, когда дело касается инноваций. ИТ-руководители не любят рисковать, это не свойственно их культуре — действуй осторожно и наверняка! Они предпочитают работать осмотрительно, чтобы их системы и процессы соответствовали возлагаемым на них ожиданиям. Перед ИТ-руководителями стоит сложнейшая дилемма: как совмещать креативность и безопасность?».

  1. Недостаток власти

«Многим ИТ-руководителям до сих пор не хватает власти, необходимой для работы над проблемами ИТ, которые тесно связаны с общеорганизационными и деловыми процессами. Они выполняют служебные функции, а должны выполнять лидерские. Зачастую они изолированы от других и слишком застенчивы. Им кажется, что в сферу их интересов и задач не входит борьба за власть. Но это не так — они должны активно участвовать во внутренней политике компании и брать управление преобразованиями в свои руки. Проблема в том, что, в силу своей роли и профессионального опыта, они зачастую не готовы к такой борьбе. Они профессионалы, а не политики. У них есть смелость и блестящие идеи, но они не знают, как их использовать».

Характеристика ИТ-руководителя

Помимо профессиональных навыков, ИТ-руководители должны развить следующие способности:

  1. Способность понимать широкий контекст, связывать ИТ-задачи с текущими и будущими бизнес-целями («ИТ — это только одно из множества организационных изменений»).
  2. Способность формулировать ключевые идеи на понятном для высшего руководства языке («Какую пользу это принесет организации?»). Они должны обладать видением и уметь преподнести идеи высшему руководству («Вот какой вклад мы можем внести»).
  3. Способность налаживать связи и сотрудничать с другими подразделениями («Заручиться поддержкой других основных служб организации»).

Приведем небольшой пример:

До некоторых пор компании Siegfried удавалось оставаться на плаву, несмотря на низкую мотивацию и обособленность ИТ-отдела. Руководство решило заменить ИТ-руководителя более инициативным и предприимчивым лидером. Не сумев найти подходящего сотрудника внутри организации, компания приняла на работу стороннего кандидата. Проанализировав работу подразделения, новый руководитель быстро понял, что, несмотря на свой технический и интеллектуальный потенциал, ИТ-отдел был полностью изолирован от других подразделений и работал неэффективно. Новый руководитель в кратчайшие сроки разработал клиентоориентированную стратегию для всего отдела ИТ, которая была направлена на интеграцию ИТ и других организационных и операционных служб компании, а также продвижение инноваций (с помощью ИТ) в рамках существующей бизнес-модели. Несмотря на сопротивление со стороны некоторых сотрудников и руководителей, стратегия стартовала успешно и быстро дала видимые результаты. Осознав, что информационные технологии могут поспособствовать общему успеху, люди начали поддерживать стратегию. Последний этап этого преобразования был довольным радикальным: ИТ-руководитель предложил создать на основе ИТ-подразделения отдельную дочернюю ИТ-компанию, которая не только бы обслуживала Siegfried, но и продавала услуги другим клиентам, принося дополнительную прибыль. Проект был принят и оказался крайне успешным.

А как обстоят дела с ИТ в вашей компании? Как можно улучшить ситуацию?

 

Авторы: профессор Московской школы управления СКОЛКОВО Пьер Касс и операционный директор Generali Slovenia Томас Позник