Концепции развития в рамках цифровой трансформации

Во втором отрывке из книги Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation («Цифровое лидерство: технологии для трансформации бизнеса»), предоставленном для BE in Trend, Джордж Уэстерман, Дидье Бонне и Эндрю Макафи описывают подходы, которые ведущие компании применяют при создании концепций развития в рамках цифровой трансформации.

Концепции цифровой трансформации, как правило, ориентированы на достижение одной из трех целей: изменение воспринимаемого качества обслуживания, изменение операционных процессов либо пересмотр бизнес-моделей (что представляет собой сочетание первых двух подходов). Избранный компанией подход и концепция должны отражать возможности организации, потребности ее клиентов и характер конкуренции в отрасли.

Изменение воспринимаемого качества обслуживания

Многие организации начинают с пересмотра способа взаимодействия с клиентами. Они хотят облегчить работу с клиентами, а также рационализировать методы продаж (и обслуживания). В разных компаниях изменение воспринимаемого качества обслуживания начинается с пересмотра разных аспектов.

Некоторые стремятся в корне изменить свои отношения с клиентами. Подобных взглядов придерживается, например, Адам Бротман, директор по цифровым технологиям компании Starbucks: «Цифровые технологии должны помогать нашим торговым партнерам и нам самим рассказывать свою историю, развивать свой бренд и выстраивать отношения с клиентами». Генеральный директор Burberry Анджела Арендтс делает акцент на согласованности различных каналов взаимодействия: «У нас была концепция: стать первой компанией с полностью цифровыми процессами… Клиент должен получать полный доступ к Burberry с любого устройства и из любой точки земного шара». Марк Менесген, управляющий директор по стратегическому маркетингу в косметическом гиганте L’Oréal, заявил: «В цифровую эпоху возрастает количество методов, позволяющих установить эмоциональную связь между нашими брендами и потребителями».

Другие компании стремятся рационализировать обслуживание клиентов (и процесс продаж), делая ставку на аналитику. Компания Caesars начала с концепции использования информации о клиентах для персонализации обслуживания каждого из них в режиме реального времени. Применив традиционные технологии, она сумела повысить степень удовлетворенности клиентов и прибыль в расчете на одного клиента. С появлением новых технологий она расширила свою концепцию, включив в нее заказ услуг с мобильных устройств.

Еще один подход сводится к пониманию роли цифровых инструментов в изучении поведения клиентов. Банковское учреждение Commonwealth Bank of Australia рассматривает новые технологии как ключевой способ привлечь клиентов к разработке продуктов и услуг. Как сказал исполнительный директор Ян Нарев, «Мы последовательно внедряем новые технологии, призванные расширить роль клиентов в разработке продуктов. Это помогает нам создавать продукты и услуги, интуитивно понятные нашим клиентам и лучше адаптированные к их индивидуальным потребностям».

И наконец, некоторые компании выводят свои концепции за рамки воздействия на воспринимаемое качество обслуживания, пытаясь реально изменить жизнь клиентов. Вот как оценивает этот потенциал генеральный директор компании Novartis Джозеф Хименес: «Высокотехнологичные устройства, которые мы применяем в повседневной жизни, включая смартфоны и планшеты, действительно способны помочь нашим пациентам следить за своим здоровьем. Мы стараемся найти способы, позволяющие использовать эти устройства для повышения степени приверженности лечению, а также для удаленного мониторинга прогресса, которого достигают пациенты».

Изменение операций

Организации, благополучие которых сильно зависит от эффективности ключевых процессов и цепочек поставок, нередко начинают с пересмотра операций. Расширяя свои операционные концепции, такие компании ориентируются на повышение эффективности или объединение разрозненных операций. Их руководство может преследовать разные цели: повышение прозрачности процессов, ускорение процедур принятия решений либо активизация сотрудничества между отдельными подразделениями организации. Например, в 2011 году компания Procter & Gamble сформулировала цифровую концепцию, сосредоточенную на производственной эффективности: «Переход на цифровые технологии позволит P&G управлять своим бизнесом в режиме реального времени, быстро реагируя на изменение спроса. Мы сможем повысить эффективность сотрудничества как внутри компании, так и с другими организациями». Многие фирмы в самых разных отраслях, от банковского сектора до промышленности, прошли процесс трансформации, применив аналогичные концепции повышения операционной эффективности.

Такие концепции особенно полезны для предприятий, которые взаимодействуют преимущественно с другими предприятиями. Когда компания Codelco запустила инициативу Codelco Digital, ее цель заключалась в резком повышении эффективности горнодобывающих работ путем автоматизации и интеграции данных. Продолжая расширять эту концепцию, компания включила в нее новые технологии автоматизации, а также интегрированные средства управления операциями. Сегодня руководство Codelco рассматривает радикально новые методы, которые позволят переосмыслить процесс добычи полезных ископаемых, а возможно, и все отраслевые нормы.

В некоторых компаниях операционные концепции выходят за рамки решения внутренних вопросов — такие организации стремятся изменить порядок работы в своей отрасли или даже на предприятиях клиентов. Например, самолетостроительная компания Boeing предполагает, что изменения, которые она вносит в свою продукцию, способны помочь клиентам реформировать собственные операции. «Наша компания убеждена, что будущее авиационной индустрии связано с концепцией „цифровых авиалиний“, — говорится на сайте Boeing. — Если авиакомпания стремится достичь успеха на рынке, то ее инженеры и ИТ-специалисты должны использовать нарастающий поток данных с самолетов, а также передовые методы анализа и авиационные технологии, которые помогают выйти на новый уровень операционной эффективности». Затем компания рисует четкую картину того, как в действительности должны выглядеть цифровые авиалинии: «Главное в цифровых авиалиниях — безопасная передача детальной информации об операциях и техническом состоянии тем, кому она нужна больше всего, и именно тогда, когда это необходимо. Это означает, что инженеры будут делиться данными с ИТ-специалистами, а также с руководством компании, с отделами финансов, бухучета и эксплуатации». Такая концепция повысит операционную эффективность не только у клиентов Boeing, но и в самой компании, поскольку информация, поступающая с самолетов, поможет ей в поиске новых способов улучшения своих продуктов и услуг. Кроме того, эти данные могут привести к появлению новых бизнес-моделей — по мере того как Boeing будет использовать полученные сведения для разработки новых услуг.

Изменение бизнес-моделей

Некоторые руководители объединяют идеи, связанные с операционными процессами и воспринимаемым качеством обслуживания, формируя на их основе новые бизнес-модели. Новая концепция может предполагать расширение текущей бизнес-модели или значительный отход от нее. Существует множество ресурсов и парадигм, способных помочь в создании новых бизнес-моделей. В ходе исследований мы выявили два распространенных способа формирования новых бизнес-моделей: оборонительный и наступательный.

Некоторые компании выбирают оборонительный подход к пересмотру своей модели. Во многих случаях такие компании находятся в опасной ситуации и вынуждены сосредоточиться на долгосрочном выживании. Например, в наши дни можно наблюдать фундаментальные структурные преобразования в таких информационно ориентированных отраслях, как книги, музыка и туризм. Стремительные перемены в этих отраслях вынуждают компании менять свои бизнес-модели.

С другой стороны, существуют компании, которым посчастливилось избежать кризиса, — они могут позволить себе использовать наступательный подход. Руководство таких компаний может сосредоточиться на реализации потенциала новых бизнес-моделей на основе цифровых технологий, не затрачивая сил на преодоление кризисной ситуации. Тем не менее отсутствие кризиса может иметь как позитивные, так и негативные последствия. Позитив заключается в том, что у этих компаний есть время на эксперименты с новыми цифровыми подходами. Негативные последствия проявляются тогда, когда сотрудники или руководители не видят причин меняться. Компания Banco Santander при создании бизнес-модели использует подход на основе возможностей, рассматривая цифровые технологии главным образом как средство завоевания новых сегментов рынка: «Наша цель на ближайшие годы — использовать возможности для роста в сегментах, где банк еще недостаточно хорошо представлен, например, в работе с корпорациями, в страховании и обслуживании кредитных карт. Так, мы вкладываем значительные средства в ИТ-системы и персонал, без которых не сможем реализовать этот потенциал».

Лишь немногим компаниям удается выйти за рамки текущих проблем и возможностей. Они создают концепции, которые помогают им подготовиться к новому долгосрочному сдвигу в своих отраслях — или даже ускорить его. Например, компания General Electric при формировании концепции ориентируется на следующее поколение умных сетевых устройств. В 2011 году генеральный директор компании Джеффри Иммельт заявил: «Мы станем лидерами в сфере повышения производительности установленных продуктов и их экосистем. Для этого потребуется развивать „промышленный Интернет“, создавая более интеллектуальную инфраструктуру».

Компания Progressive Insurance уже несколько десятилетий использует концепцию, ориентированную на опережение конкурентов путем применения более грамотного подхода к оценке рисков и ценообразованию. В 1956 году компания установила отраслевой стандарт, снизив взносы для осторожных водителей по условиям страхового плана Safe Driver. Затем компания, разработав собственные методы, стала анализировать поведение водителей из группы высокого риска, чтобы понять, кто из них на практике рискует меньше, чем в теории. Благодаря этому она могла разрабатывать ценовую политику, позволяющую привлечь желаемых клиентов и вынудить остальных уйти к конкурентам.

Позднее компания Progressive сделала следующий шаг в этом направлении, решив начать сбор информации о реальном поведении своих клиентов за рулем. Более пятнадцати лет она экспериментировала с передачей телеметрических данных с автомобилей клиентов, предлагая взамен скидки и льготные страховые планы. Полученная таким образом информация привела к созданию программы Snapshot, запущенной в масштабах страны в 2011 году.

Устройство Snapshot, разработанное компанией Progressive, не просто отделяет водителей, думающих о себе хорошо, от тех, кто думает о себе плохо. Анализ телеметрических данных, которые поступают с этих устройств, дает компании возможность установить фактическую связь между поведением водителя — скоростью, сохранением дистанции, ускорением и торможением — и степенью риска. Руководство Progressive решило инвестировать в сбор и анализ новой информации, что позволило компании предложить своим клиентам услуги, которых нет у конкурентов. Действуя в рамках созданной концепции — быть умнее конкурентов в оценке рисков и ценообразовании — Progressive постоянно ищет способы снизить цены для хороших водителей, предложить скидки тем, кто водит похуже, и подтолкнуть плохих водителей к выбору других страховых компаний.

Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation
Джордж Уэстерман, Дидье Бонне и Эндрю Макафи
Harvard Business Review Press, 2014 г.
Все права защищены

Другие отрывки из книги: 
Технологии настоящего: необходимое условие для успеха бизнеса