Как повысить вовлеченность сотрудников? Задавайте правильные вопросы

Хелен Эдвардс рассказывает о результатах недавних исследований, которые предлагают простые способы повышения вовлеченности.

По всему миру крупные компании жалуются на недостаточную вовлеченность сотрудников, а ведь вовлеченность – главный фактор эффективности работы организации. Поэтому американские компании ежегодно вкладывают 10 млрд долл. США в мотивационные и обучающие программы, но далеко не многие из них добиваются поставленных целей.

Два недавних исследования показывают, что добиться повышения уровня вовлеченности, мотивации и удержания сотрудников можно только сместив фокус с организации на человека.

1. Задавайте сотрудникам активные вопросы

В своей новой книге Triggers: Creating Behavior that Lasts—Becoming the Person You Want to Be («Триггеры: формируй привычки — закаляй характер») Маршалл Голдсмит описывает эксперимент, проведенный им в Kellogg School of Management (США).

В эксперименте участвовали три группы сотрудников:

Первая группа прошла двухчасовую обучающую сессию о том, как стать более вовлеченным на работе и дома, после чего в течение десяти рабочих дней они должны были отвечать на следующие вопросы:

Насколько вы счастливы сегодня?

Насколько значимым был ваш день?

Насколько позитивными были ваши отношения с окружающими?

Насколько вы были вовлечены?

 

Вторая группа участвовала в той же обучающей сессии, но им задавали другие вопросы:

Сделали ли вы все возможное, чтобы быть счастливым?

Сделали ли вы все возможное, чтобы найти смысл?

Сделали ли вы все возможное, чтобы выстроить позитивные отношения с людьми?

Сделали ли вы все возможное, чтобы быть полностью вовлеченным?

 

Участники третьей (контрольной) группы не проходили обучение, но в конце и в начале эксперимента им задавали основные вопросы о смысле, счастье и вовлеченности.

Через две недели всех участников попросили самостоятельно оценить, насколько вырос их уровень счастья, осмысленности, вовлеченности и качества отношений. В контрольной группе были выявлены небольшие изменения, в первой группе — некоторые улучшения, а во второй группе, участников которой спрашивали, «сделали ли они все возможное», уровень вовлеченности вырос в два раза.

Голдсмит объясняет это так: пассивные вопросы, которые обычно используют в исследованиях поведения работников, связанных со степенью вовлеченности, ясности целей и рабочими взаимоотношениями, дают людям возможность переложить ответственность за собственную неудовлетворенность на внешние факторы. Очень легко обвинить начальника в постановке размытых целей или коллегу в неспособности работать в команде. Активные вопросы вроде «сделали ли вы все возможное», помогают людям увидеть собственную роль и ответственность. Голдсмит поясняет: «Пассивные вопросы, если использовать исключительно их, могут стать настоящим врагом в процессе осознания и проявления личной ответственности». Такие вопросы скорее подавляют, чем поощряют вовлеченность.

2. Предложите людям показать свои лучшие стороны на работе

Переход на новую работу — волнующий и вместе с тем тревожный период для многих людей. В связи с этим первые несколько недель новички особенно впечатлительны и готовы впитывать любую информацию об ожиданиях компании в отношении их поведения и мировоззрения. Многие компании пытаются привить новым сотрудникам организационную культуру на вводных сессиях для новичков. Но эти сессии могут быть контрпродуктивны, если не поощрять сотрудников проявлять свои лучшие личные качества и навыки в работе.

Дэн Кейбл, Франческа Джино и Брэдли Стаатс доказали этот тезис в ходе исследования, описанного в журнале Administrative Science Quarterly и на портале Harvard Business Review Blog Network.

Исследователи провели эксперимент совместно с индийской компанией WIPRO BDO, мировым лидером в сфере аутсорсинга бизнес-процессов. Участниками эксперимента стали новые сотрудники, которые готовились к работе в службе поддержки международных клиентов Wipro по телефону и через интернет-чаты. Все работники прошли одинаковое базовое обучение и получили одни и те же материалы. Различие состояло лишь в содержании вводной сессии.

Первая группа работников прослушала часовую вводную сессию, посвященную организации, после чего старшие коллеги предложили им ответить на следующие вопросы:

  • Что из услышанного о компании заинтриговало или привлекло вас больше всего?
  • Что из услышанного сегодня о Wipro вы бы с гордостью рассказали вашей семье?
  • Что из услышанного о Wipro заставило вас гордиться тем, что вы являетесь частью этой организации?

В конце сессии участникам выдали бейджи и толстовки с названием организации.

Вторая группа работников также прослушала вводную часовую сессию, в которой принимали участие старшие сотрудники Wipro. Однако в этот раз все внимание было направлено на самих сотрудников. Этой группе задали следующие вопросы для размышления:

  • Какие три слова наилучшим образом описывают вас как личность?
  • Благодаря каким уникальным чертам вы пережили свои самые счастливые времена и добились наибольших успехов на работе?
  • Назовите лучшие моменты вашей жизни. Расскажите о том времени дома или на работе, когда вы занимались тем, к чему у вас есть способности.
  • Как вы могли бы повторить это в нашей компании?

Им также выдали бейджи и толстовки, но на этот раз с их собственными именами.

Контрольная группа получила только общую информацию о компании и прошла базовое обучение.

Результаты исследований были следующими: во второй группе, где обучение было сфокусировано на личных качествах новых сотрудников, исследователи наблюдали уровень удовлетворенности работой, а также уровень удержания кадров (по прошествии 6 месяцев), который на 33% превышал аналогичный показатель как в первой группе, где обучение было сосредоточено на организационной культуре, так и в третьей, где использовался традиционный подход Wipro.

Исследователи поясняют: «Мы полагаем, что социализация в организациях проходит оптимально, если компании начинают узнавать и обращать внимание на лучшие качества новичков с самого начала трудовых отношений, когда знакомство с личностью крайне важно для обеих сторон». Если дать новым сотрудникам возможность представить себя коллегам в выгодном свете и рассказать, как их сильные стороны могут быть использованы на новой должности, то новички будут рассматривать работу как шанс проявить свои лучшие качества, и уровень их вовлеченности в работу, а, следовательно, и эффективности их деятельности будет на желаемом работодателем уровне.

 

Triggers: Creating Behavior that Lasts—Becoming the Person You Want to Be
Маршалл Голдсмит и Марк Рейтер
Crown Business, 2015 г.

The Powerful Way Onboarding Can Encourage Authenticity
Дэн Кейбл, Франческа Джино и Брэдли Стаатс
Harvard Business Review Blog Network, 26 ноября 2015 г.
https://hbr.org/2015/11/the-powerful-way-onboarding-can-encourage-authenticity

Breaking Them in or Eliciting Their Best? Reframing Socialization around Newcomers’ Authentic Self-expression
Дэн Кейбл, Франческа Джино и Брэдли Стаатс
Administrative Science Quarterly, 2013 г., 58: 1