Редкие специалисты: владеть или арендовать

Как наиболее эффективно обеспечить компанию необходимыми специалистами? Во втором отрывке из книги Agile Talent: How to Source and Manage Outside Experts, предоставленном эксклюзивно для журнала BE in Trend, Джон Янгер и Норм Смоллвуд обсуждают, как выработать оптимальную кадровую стратегию.

Несколько лет назад мы помогали одному управляющему партнеру известной международной консалтинговой фирмы в оценке корпоративной стратегии и кадровой политики компании. Нас заинтересовало, что именно организации считали правильным при распределении кадров. Разумеется, в то время компании предпочитали иметь штатных сотрудников на полный рабочий день. К аутсорсингу только начинали относиться серьезно, и тогда мы задались вопросом, каково стратегическое значение этого подхода. В частности, мы интересовались, при каких обстоятельствах «арендовать» экспертный потенциал было бы эффективнее и экономичнее, нежели «обладать» им?

Ответ на этот вопрос зависит от двух важных факторов, которые мы обнаружили в процессе работы. Первый — это стратегическая важность экспертного потенциала; насколько он значим для миссии и целей организации. Очень важно определить, какая деятельность является стратегически важной. Например, Southwest Airlines, первая авиакомпания, признавшая влияние неустойчивости цен на топливо, создала уникальную программу хеджирования. Благодаря ей к 2008 году Southwest сэкономила более 3,5 млрд долл. США. Хеджирование было стратегически важным, поскольку давало Southwest огромное ценовое преимущество по сравнению с другими авиакомпаниями. Полученную прибыль можно было использовать для расширения маршрутов, приобретения других авиакомпаний, а также инвестиций в новые, более экономичные самолеты. Фактически в течение нескольких лет рыночная стоимость Southwest была выше совокупной рыночной стоимости всех ее конкурентов в США.

Второй фактор — уникальность или доступность требуемой функции: насколько она редка. Например, компания Uber может быстро проникать в новые города; благодаря этому уникальному умению компания имеет преимущество первопроходца перед, например, Lyft или другими мобильными службами такси. Компания Exxon Mobil обладает уникальным подходом к высокотехнологичному моделированию пласта в нефтепоисковых работах и постоянно инвестирует в высокоэффективные технологии первичной нефтепереработки. Благодаря этому компания превосходит большинство своих конкурентов по объемам производства и эффективности.

И, наоборот, возьмем разлив вина по бутылкам. И хотя винодельческие хозяйства Калифорнии, несомненно, согласятся, что это очень важная ступень производства, бутилирование остается стандартной процедурой. Оно должно выполняться в соответствии со спецификацией и не выходить за рамки конкурентных издержек, иначе преимущество от самостоятельного выполнения этой процедуры теряется. Поэтому винодельческие хозяйства зачастую отдают этот процесс на аутсорсинг.

Соединив факторы важности и доступности, можно четко определить, когда нужно арендовать компетенции, а когда владеть ими. Мы называем это матрицей стратегического выделения ресурсов. Рассмотрим каждый сектор руководства на рисунке.

Владейте редкими: (значимость: стратегическая, доступность: редкая)

Этот экспертный потенциал уникален и крайне важен для работы и роста организации; к нему сложно или невозможно получить доступ, поэтому он должен принадлежать организации. Владение целесообразно, в первую очередь, из-за важности потенциала и ограниченного конкурентного доступа к навыкам или функции. Но просто владеть недостаточно. Если функция действительно стратегически важна, то есть, если показатели и само существование компании зависят от нее, компании недостаточно демонстрировать просто хороший или отличный уровень по этому показателю. Двигатели для самолетов Rolls-Royce не могут быть просто хорошими, они должны превосходить все, что предлагают на рынке конкуренты — General Electric и Pratt & Whitney из United Technologies, — иначе Rolls-Royce не достигнет своих целей и может не выжить. Одним словом, если функция стратегически важная и редкая, компания должна обеспечить соответствующий уровень кадрового потенциала, найти «лучших в мире экспертов». В противном случае она будет неконкурентоспособна.

Обеспечивайте необходимое: (значимость: нестратегическая, доступность: редкая)

Обеспечивать необходимое — значит сосредоточиться на эффективности в тех направлениях, где превосходство не требуется. Во всех организациях есть процессы, которыми должны заниматься штатные сотрудники. Это могут быть специфические уникальные практики, традиционный порядок, который проще поддерживать, чем изменить, или просто функции, которые нечем заменить. Вместе с тем, любая организация должна стремиться сокращать нестратегические функции, которые требуют внутренних ресурсов, особенно, если можно с помощью недорогих организационных изменений сократить численность постоянных сотрудников или перейти к более выгодному сочетанию внутренних и внешних ресурсов.

Норвежская международная нефтяная компания Statoil предлагает полезный пример. Поскольку затраты на добычу нефти на шельфе Северного моря увеличились, а экспертный потенциал в Норвегии стал гораздо доступнее, служба персонала Statoil стала все чаще обращаться к внешним специалистам, когда требовалась помощь в таких важных, но нестратегических областях, как, например, развитие организационной структуры. И хотя компания отчасти теряет представление о деталях и общем контексте работы, Statoil может использовать опыт и инновации, которые приглашенные эксперты почерпнули, сотрудничая с другими организациями. Кроме того, такой подход к организационному развитию позволяет Statoil выделять ресурсы на основе переменных затрат, что делает структуру затрат более гибкой в условиях переменчивых экономических циклов.

Отдавайте на аутсорсинг: (значимость: нестратегическая, доступность: обычная)

Было бы упущением не упомянуть нестратегические, стандартные работы с высоким уровнем доступности, которые подходят для аутсорсинга. Исследования других авторов показали, что аутсорсинг наиболее целесообразен, когда практически не требуется контролировать работу (только выполнение условий контракта). Также, по мнению специалистов, лучше всего им управляет отдел закупок.

Арендуйте лучших: (значимость: стратегическая, доступность: обычная)

Особое внимание в книге уделено четвертой ситуации, когда нужно арендовать лучших. Профессиональные компетенции становятся все более доступными, ставя руководителей перед интересным выбором: владение или аренда. И если компания решает арендовать экспертный потенциал, как получить необходимый уровень компетенции по приемлемой цене? Одним словом, целесообразно ли вообще рассматривать приглашенных экспертов как решение?

Этот путь состоит из двух этапов: привлечение лучших кадров и их подготовка к успеху. Оба этапа важны, и во многих организациях не всегда хорошо справляются с последним. Например, знаменитые издательства Hallmark и American Greetings оба выпускают электронные и бумажные поздравительные открытки. Компании создали солидную базу дизайна и рассматривают ее как важный элемент успеха, но они также активно пользуются услугами временных или внештатных дизайнеров, которые занимают должности вроде «старший дежурный ретушер». Как правило, эти люди проходят обучение в компании, которая должна быть уверена, что они смогут делать именно то, что компании нужно в соответствии с ее уникальными потребностями.

Именно в этой стратегии — арендуйте лучшие таланты и участвуйте в их подготовке и развитии — мы видим великолепную неиспользованную возможность для улучшения эффективности бизнеса любой отрасли.

Agile Talent: How to Source and Manage Outside Experts
Джон Янгер и Норм Смоллвуд
Harvard Business Review Press, 2016 г.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены

Другие отрывки из этой книги:
Маневренность и гибкость: обзор новых тенденций в управлении талантами