Современное лидерство: взгляд со стороны крупнейших консалтинговых компаний

Хелен Эдвардс проанализировала последние публикации консалтинговых компаний о менеджменте и лидерстве в поисках актуальных идей и концепций.

Часто новые идеи о лидерстве и управлении мы впервые слышим от компаний, занимающихся управленческим консалтингом. У многих из них есть собственные блоги и онлайн-журналы, в том числе широко известный McKinsey Quarterly, а также strategy + business, публикуемый компанией PwC, и bcg perspectives компании The Boston Consulting Group. Здесь рассмотрены три самые популярные стати о лидерстве и управлении за 2015 год.


1. Decoding Leadership: What Really Matters

(«Декодируя лидерство: что действительно имеет значение»),
McKinsey Quarterly, январь 2015 г.

Можно выделить огромное число навыков, касающихся всего спектра деятельности лидеров
— от управления изменениями до коммуникаций, мотивационной работы и личного примера поведения. В этом исследовании было выявлено 20 ключевых лидерских характеристик и опрошено 189 тысяч человек из 81 организации. Однако из всех этих навыков только четыре снова и снова воспроизводились в наиболее успешных компаниях: «Лидеры из организаций с высококлассными руководящими группами обычно демонстрировали четыре из двадцати возможных типов поведения. Таким образом, эти четыре навыка отвечают за 89%-ное различие между сильными и слабыми с точки зрения лидерской эффективности организациями». Вот эти четыре характеристики, дифференцирующие наиболее и наименее эффективных лидеров и особенно актуальные для руководителей операционных подразделений:

  • Поддержка: эти лидеры умеют чувствовать настроение людей и способны вмешаться так, чтобы их команды могли эффективно работать, не опасаясь ни внешних угроз, ни внутренних конфликтов.
  • Работа с четкой ориентацией на результат: такие руководители знают, как расставить приоритеты и сделать акцент на эффективности и продуктивности.
  • Поиск различных точек зрения: в данном случае задачей лидера является понимание изменений среды и сбор информации из различных источников с целью принятия обоснованных решений.
  • Эффективное решение проблем: эти руководители разбираются в процессах сбора, анализа и рассмотрения информации для решения широкого ряда проблем.

 

2. The Future of Management is Teal («Менеджмент бущуего бирюзового цвета»),
strategy + business, июль 2015 г.
В своей статье Фредерик Лалу утверждает, что в настоящий момент мы наблюдаем появление нового типа организации. Начинает он с описания четырех этапов развития организаций, присваивая каждому этапу определенный цвет и сравнение.

  • Красный: стая волков; ориентация на власть и разделение труда, до сих пор можно наблюдать на примере уличных банд и организованной преступности.
  • Янтарный: армия; отличается строгой иерархичностью, субординацией и масштабируемыми процессами.
  • Оранжевый: машина; упор на производительность, исходные параметры и выходные данные, информационные потоки.
  • Зеленый: семья; вклад в организационную культуру и ценности, наставничество и командную работу.

Бирюзовый цвет и живой организм, согласно Лалу, относятся к новейшей форме организационной парадигмы. Ее отличают следующие характеристики:

  • Самоуправление: сотрудники «бирюзовых» организаций пользуются высокой степенью автономности в системе, основанной на гармоничном взаимодействии коллег. «Власть и контроль распределены по всем уровням организации и больше не являются прерогативой небольшого числа вышестоящих руководителей».
  • Цельность: «бирюзовые» компании ориентируются на цельную личность и поощряют самовыражение сотрудников, повышая таким образом уровень их креативности и вовлеченности.
  • Эволюционное развитие: вместо того чтобы разрабатывать детальные стратегии, «бирюзовые» организации реагируют на окружающую среду. Лалу проводит аналогию с фермером, который сажает деревья, чтобы они дали плоды лишь спустя многие годы, а в течение всего этого времени принимает множество других решений исходя из текущих условий.

И хотя концепция пока еще мало где прижилась, Лалу приводит ряд примеров (от французской компании-поставщика автозапчастей до медицинской организации из Нидерландов), демонстрирующих удивительный успех «бирюзовых» принципов управления. Лалу комментирует: «Каждый этап организационной эволюции является более зрелым и эффективным по сравнению с предыдущим за счет изменения отношения к власти. „Красный“ лидер спрашивает: „Как использовать власть для личного доминирования?“. „Янтарный“ лидер спрашивает: „Как использовать ее для закрепления текущего положения дел?“. „Оранжевый“ лидер спрашивает: „Как нам победить?“. „Зеленый“ лидер спрашивает: „Как предоставить возможности большему числу человек?“. „Бирюзовый“ лидер спрашивает: „Как сделать так, чтобы каждый мог максимально эффективно преследовать цель, стоящую выше нас всех?“».

3. New CEO’s Guide to Transformation
(«Руководство по преобразованию для новых генеральных директоров»)
,
BCG perspectives, май 2015 г.

Новоиспеченные генеральные директора часто сталкиваются с необходимостью немедленного осуществления изменений — иногда потому, что само их назначение на эту должность было продиктовано грядущими переменами. Авторы этого отчета разбивают процесс преобразования на четыре этапа:

  • 100 дней до вступления в должность: для нового генерального директора это относительно свободное время — он заканчивает дела на старом месте, но еще не успел взять на себя новые функции. Он может сконцентрироваться на определении целей компании, может слушать и учиться.
  • Первые недели в роли генерального директора: здесь главными задачами являются активизация организации, донесение плана до сотрудников и вовлечение как можно большего числа заинтересованных сторон.
  • Первые 100 дней: на данном этапе новый генеральный директор подготавливает и запускает процесс преобразования. Особое внимание следует уделить «финансированию путешествия»: реализации новых подходов к выручке, снижению издержек, эффективности капиталовложений и упрощению организационной структуры (сокращению ее уровней), поскольку все это тут же может отразиться на деятельности компании.
  • Первые 18 месяцев: наступает время активных преобразований, широкомасштабного внедрения новых стратегий и моделей работы и ведения бизнеса, а также формирования необходимой команды, организации и культуры.

Авторы комментируют: «Общей для всех преобразований является необходимость перейти на кардинально иной конкурентоспособный уровень и качественно изменить показатели эффективности в среднесрочной перспективе». Для этого крайне важно подобрать правильную кадровую команду, «которая может выступать в качестве партнера в преобразовании и предугадывать потребности в кадрах и лидерах, а не просто предоставлять услуги».