Пауки, скорпионы и тараканы?

По словам Джеффри Пфеффера, эксперта в области влияния и лидерства Стэнфордского университета, многие руководители больше похожи на «пауков, скорпионов и тараканов», чем на те героические образы, которые можно найти в литературе на тему лидерства. 

Может быть, именно поэтому повсеместно отмечается рекордно низкая заинтересованность сотрудников в работе, и, по меньшей мере половина руководителей не соответствует требованиям должности.

В своей новой книге Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time («Вся правда о лидерстве»), Пфеффер, используя метод управления на основе фактических данных, показывает различия между принципами, провозглашаемыми гуру лидерства, и тем, как руководство выглядит на самом деле. Он обнаруживает, что «большая часть стереотипов о лидерстве основана скорее на мечтах, желаниях и вере, чем реальности, данных и науке». Анализ фактов показывает, что лидерские качества, превознесенные в литературе, зачастую вовсе не ведут к успеху в реальности. Вместо этого социально-психологические исследования приводят нас к мысли о том, что черты характера и типы поведения, реально позволяющие лидерам подниматься по карьерной лестнице, сильно отличаются от тех качеств, о которых мы постоянно слышим и которые хотим видеть в руководителях.

Ниже описан взгляд Пфеффера на некоторые из наиболее восхваляемых качеств лидера. Он показывает, что «имеет смысл идти наперекор советам, особенно если лидер хочет продвинуться вверх по карьерной лестнице».

  • Скромность. Готовность делиться заслугами, слушать других и признавать собственные недостатки часто фигурирует в списке требований к эффективному лидеру. Хотя скромность и позволяет лидеру получить доступ к большему объему информации, нарциссизм — завышенное чувство собственной важности, надменное поведение и ощущение вседозволенности — встречается среди лидеров гораздо чаще. Чтобы стать лидером, нужно, чтобы тебя заметили окружающие: а чтобы им оставаться, необходимо демонстрировать уверенность и компетентность, истинные или мнимые. И это не обязательно плохо. Скромный лидер может быстрее распознать тревожный сигнал, а нарцисс будет готов к действию и риску. Пфеффер заключает: «нарциссические личности чаще всего превосходно справляются с работой в некоторых областях; они отлично умеют убеждать других в правоте своих идей и концепций, эффективно привлекают сторонников (в особенности внешних), умеют добиваться внимания и часто эффективны в достижении целей».
  • Аутентичность Пфеффер уверен, что тенденция к «аутентичному лидерству», согласно которой лидер должен найти «свое истинное направление», неверна. Лидеры должны делать вид и соответствовать ожиданиям вне зависимости от своих истинных чувств. Вместо того чтобы быть верными себе, «лидеры должны быть верны тем требованиям, которые предъявляют к ним ситуация и окружающие люди». Отношения с ключевыми людьми должны поддерживаться, не зависимо от личных отношений. Более того, поднимаясь по карьерной лестнице, человек естественным образом вживается в новые роли. Люди постоянно меняются, и это особенно важно для тех, кто занимает руководящие посты. Эффективный лидер обязан быть хорошим актером.
  • Правдивость. Хотя некоторые компании действительно провозглашают правдивость своим главным принципом, Пфеффер утверждает, что «в большинстве организаций открытость и искренность вовсе не считаются поведением по умолчанию». Исследования показывают, что наделенные властью люди лгут чаще, меньше рискуя быть раскрытыми. В бизнесе ложь дает множество преимуществ. Одно проведенное в 2014 году исследование более чем 200 компаний показало, что «в 73% компаний считается допустимым и правильным лгать сотрудником об их потенциальном продвижении по карьерной лестнице». Логика в том, что человек, узнавший о своих ограниченных карьерных перспективах, потеряет мотивацию. Лидеры должны знать, как убедить клиентов покупать продукцию, инвесторов — вкладывать деньги в их бизнес, а талантливых сотрудников — присоединяться к компании. При этом допустимо преувеличить или солгать. Пфеффер заключает: «способность создавать неверное представление о реальности — возможно, самое важное качество лидера».
  • Надежность. Доверие со стороны последователей кажется одной из фундаментальных характеристик лидера. Однако Пфеффер доказывает, что доверие в бизнесе не так важно. 80% основателей компаний в итоге покидают ее под давлением венчурных капиталистов, но никто не верит, что это произойдет с ним. Лидеры очень часто оказываются «смещенными теми людьми, которых они в свое время повысили, привели в компанию или рассматривали в качестве партнеров». Укрепление доверия требует выполнения обещаний, данных — прямо или косвенно — сотрудникам и клиентам. Но «иногда лидерам и их компаниям для экономического выживания требуется проявлять большую гибкость, чем предусматривалось предыдущими соглашениями или обещаниями». Вместо того чтобы признавать подобные ограничения, лидеры раз за разом нарушают данные обещания. Одним из примеров является задержка зарплаты: «сотруднику могут пообещать определенный оклад и премию, но нет никаких гарантий, что эти премии или даже оклады будут своевременно выплачены… В такой ситуации руководство всегда может пересмотреть сделку в свою пользу или привести в порядок бухгалтерию, отказавшись от ряда обязательств».
  • Сотрудники должны быть на первом месте. В бизнесе лидеры, как правило, получают большую долю и проявляют поразительное неуважение к сотрудникам. Одна из причин состоит в том, что лидеры зачастую приходят в компанию со стороны и потому не идентифицируют себя с коллективом. Начальники, вышедшие из низов, часто демонстрируют способность гораздо лучше понимать точку зрения своих сотрудников. Пфеффер приводит примеры лидеров, которые действительно ставили своих сотрудников на первое место и в результате добивались большого успеха и безграничной преданности. К несчастью, подобная практика не является нормой в бизнесе и чаще всего длится не дольше, чем срок полномочий конкретного лидера.

Пфеффер заключает, что воодушевляющее славословие и мифы вокруг лидерства никому не приносят пользы. Вместо этого люди должны понимать реальное положение вещей. Только тогда они смогут верно анализировать реальные властные структуры, которым подчиняются, и адекватно оценивать собственные интересы.

 

Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time
Jeffrey Pfeffer, Harper Business, 15 сентября 2015 г.

 

Автор статьи: Хелен Эдвардс, Московская школа управления СКОЛКОВО