Хотите, чтобы сотрудники относились к бизнесу как к своему собственному? Поговорите с ними.

На некоторых программах СКОЛКОВО мы с удовольствием используем инструмент «Café Session», провоцирующий менеджеров выносить на обсуждение со своими коллегами самые сложные вопросы их работы — именно для того, чтобы показать лидерам преимущества открытых дискуссий с подчиненными и научить их задавать правильные вопросы. Роберт Каплан приводит четыре ключевых правила, при помощи которых лидеры могут извлечь пользу из группового мышления и максимально раскрыть потенциал своих команд. Мы публикуем второй отрывок из его книги What You Really Need to Lead: the Power of Thinking and Acting as an Owner («Что на самом деле нужно для лидерства: мысли и действуй как собственник»).

«Почему лидеры терпят неудачу? Чаще всего это происходит из-за того, что они оказываются в условиях изоляции, препятствующей обучению. Да, можно и даже нужно читать книги и учиться по ним. Но также необходимо учиться у других людей. Умение выстраивать отношения и управлять работой в команде поможет вам гораздо эффективнее налаживать обратную связь, обучаться, выявлять слабые места в организации и собственных действиях; вы сможете глубже разобраться в своих убеждениях и найти наилучший способ реализовать их с пользой для окружающих. Это вдохновит членов команды последовать вашему примеру». (Роберт С. Каплан).

 

1. Изложите факты

Личные и профессиональные споры, в которых нам приходится принимать участие, очень часто вызваны вовсе не различием во мнениях, а различием в понимании фактов. У каждого из участников спора есть свое представление о фактах, лежащих в его основе. Исходя из различных убеждений, каждый по-разному анализирует ситуацию, смотрит на возможные альтернативы и поддерживает разные планы действий.

Члены группы часто заблуждаются, думая, что их оценка основных фактов соответствует оценке других участников — в действительности это не так. Особенно ярко это проявляется в дебатах на телевидении или в радиоэфире. Очевидно, что оппоненты расходятся в своем представлении о дальнейших действиях. Но, слушая внимательнее, вы поймете, что они по-разному интерпретируют основные факты, а это, в свою очередь, объясняет, почему они не могут прийти к согласию и по остальным вопросам.

Если вам кажется, что то же происходит с вами — например, если вы оказались вовлечены в жаркий, но бесперспективный спор — проведите эксперимент. Изложите все факты, касающиеся данной ситуации, в документе из пяти-шести страниц (коротко). По возможности поговорите со всеми вовлеченными сторонами, чтобы убедиться, что вы одинаково понимаете эти факты. Если вы обнаружили расхождения в понимании каких-либо пунктов, подробно задокументируйте их, чтобы каждый мог увидеть различия в интерпретации. Затем попросите членов своей группы прочитать составленный документ и подготовиться к обсуждению и спорам на совещании.

Полагаю, что вы оперативно придете к согласию по всем основным фактам, добьетесь общего понимания проблемы и сможете четко обозначить различные точки зрения. После этого группа сможет углубиться в анализ причин обнаруженных различий. Каждый участник обсуждения должен отстаивать свою точку зрения, опираясь на факты, и узнавать новую информацию от других участников. В результате группа, скорее всего, сможет прийти к согласию (или хотя бы сократить количество мнений), на основании которого можно начать обсуждение дальнейших действий.

Такой метод позволит вам эффективнее использовать потенциал разнородной группы и даст членам команды возможность развить подход собственника. Это также позволит членам группы развить навыки и значительно повысит эффективность группы. Научитесь приступать к решению трудных задач, предварительно обозначив все основные факты и добившись общего понимания. Убедитесь, что вы спорите о проблемах, а не о трактовке фактов.

 

2. Научитесь задавать «фундаментальные вопросы»

Почти каждый может задавать вопросы, предполагающий простой ответ «да» или «нет». Некоторые умеют задавать вопросы, которые помогают выявить полезную информацию или узнать чье-либо мнение по относительно узкому вопросу.

Задавать «фундаментальные вопросы» — совсем другое дело. Они требуют гораздо большей умственной работы и подготовки, поскольку должны быть достаточно широки, чтобы можно было начать активную дискуссию.

Фундаментальный вопрос можно использовать для определения проблемы:

  • «В чем состоит проблема?»
  • «Является ли ситуация кризисной, и если да, то почему?»
  • «Кто играет главные роли в данной ситуации?»
  • «Какие текущие процессы в отрасли и экономике могут объяснить происходящее?»

Эффективный фундаментальный вопрос должен побудить участников дискуссии взглянуть на ситуацию по-новому или под другим углом. Например, генеральный директор технологической компании очень гордился тем, что регулярно интересовался мнением сотрудников о том, как улучшить процессы компании. Он жаловался мне, что большинству сотрудников его вопросы казались риторическими, а ответы на них были, как правило, поверхностными. Он нуждался в совете и хотел знать, что делает не так. Я предложил ему собрать полуторачасовое совещание и задать собравшимся фундаментальные вопросы трех различных типов, чтобы заставить их посмотреть на проблему под другим углом:

  • Почему вы здесь работаете? Что вам нравится в нашей компании? Что вы мечтаете изменить в нашей компании?
  • Что вам не нравится в вашей работе? Что именно мешает нам изменить компанию в соответствии с вашими представлениями?
  • Можете ли вы предложить один конкретный шаг, который помог бы решить эти проблемы и воплотить вашу мечту в реальность?

Он был поражен эффективностью обсуждения и полученных предложений и твердо решил реализовать некоторые из них. Почему это собрание оказалось настолько эффективным? С помощью фундаментальных вопросов генеральный директор заставил собравшихся посмотреть вглубь проблемы. Члены группы задумались о своих надеждах, устремлениях и опасениях. Кроме того, у них появилась возможность выразить свои взгляды в определенном формате. Существуют различные типы фундаментальных вопросов. Они стимулируют участников дискуссии делиться своими взглядами, учиться у других, серьезнее задумываться над проблемой, лучше понимать друг друга и эффективнее работать в команде. Самое главное, они дают вам возможность научиться чему-то у своих сотрудников.

 

3. Научитесь слушать

Большинство людей думает, что мы чаще слушаем, чем говорим. Даже если это правда, мы далеко не всегда являемся хорошими слушателями. Существует огромная разница между пассивным «слышать» и активным «слушать».

Слушать — это активная деятельность. Она утомляет, требует концентрации. Этому необходимо учиться, а затем оттачивать приобретенный навык. К счастью, чем чаще вы «слушаете», тем лучше у вас получается. Большинство людей знают, мастерство оратора нужно совершенствовать, произнося речи, но почему-то далеко не все понимают, что то же относится и к умению слушать. Для лидера очень важно уметь эффективно говорить, но еще важнее — уметь эффективно слушать.

Я много раз поражался, насколько совершенствовалось умение слушать у бизнес-руководителей, прослушавших наши курсы в Гарварде. Это самое значительное изменение в их поведении. Конечно, они изучают содержание курса, теории и концепции, читают бизнес-кейсы, обмениваются мнениями и т. д. Но самая главная перемена состоит в том, что они учатся гораздо эффективнее слушать активно.

Поэтому практикуйтесь в умении слушать. Сначала вам будет сложно сохранить концентрацию, активно слушая другого человека в течение долгого времени. Но не стоит отчаиваться. Это как с физическими упражнениями: со временем вы станете выносливее. Подумайте, когда вам удается слушать наиболее эффективно, и попытайтесь воссоздать эти условия на практике.

 

4. Используете психологические модели, способствующие развитию подхода собственника

Этот метод позволит вам прояснить свои мысли, отвлечься от ограничений и задуматься о возможных последствиях. Например:

  • «Что бы вы сделали, получив большую сумму денег?»
  • «Что бы вы сделали, став руководителем?»
  • «Что бы вы сделали, если бы вам осталось жить всего два года?»
  • «Что бы вы делали, если бы не боялись разозлить своего начальника?»
  • «Что бы вы предприняли, зная, что ваши усилия будут успешными?»
  • «Если бы срок проекта увеличился с шести месяцев до пяти лет, как бы это повлияло на ваши решения?»

Такие подходы помогают встать на место собственника психологически. Они могут быть полезны как для отдельных людей, так и для групп, которым необходимо сфокусировать свои мысли. Они помогают людям не обращать внимания на давление со стороны коллег, давление денег, неважные обстоятельства и собственную уязвимость.

Тем, кто постоянно стремится понять свои истинные убеждения, психологические модели помогут освободить свой разум, расставить приоритеты и поверить в свои убеждения.

 

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press из:

What You Really Need to Lead: the Power of Thinking and Acting as an Owner
Роберт С. Каплан
Harvard Business Review Press, 2015 г.

Все права защищены