Мысли как собственник бизнеса

Лидерство определяется вашими действиями, а не личностью. Этот тезис лежит в основе опубликованной в сентябре книги What You Really Need to Lead: the Power of Thinking and Acting as an Owner («Что на самом деле нужно для лидерства: мысли и действуй как собственник») Роберта Каплана, профессора Гарвардской школы бизнеса, а в прошлом – успешного топ-менеджера Goldman Sachs.

В первом отрывке, предоставленном для журнала BE in Trend, Каплан объясняет, что значит «мыслить как собственник», и приводит краткий пример того, как такой образ мыслей можно применять в работе.

Эффективное лидерство начинается с правильных мыслей, в частности, с мировоззрения собственника. Такое мышление предполагает, что сотрудник готов поставить себя на место руководителя и рассмотреть все факторы, которые руководитель должен учитывать в своих решениях и поступках.

Мировоззрение собственника включает три основных аспекта:

  • Можете ли вы представить свои убеждения, если бы вы были собственником компании?
  • Можете ли вы действовать в соответствии с этими убеждениями?
  • Приносят ли ваши действия пользу кому-нибудь еще: покупателям, клиентам, коллегам или обществу? Берете ли вы на себя ответственность за позитивное и негативное влияние своих действий на окружающих?

Эти аспекты не имеют отношения к вашему формальному положению в организации. Они не зависят от должности, полномочий или благосостояния, хотя эти факторы, несомненно, могут помочь вам почувствовать себя собственником. Эти аспекты касаются ваших поступков — готовы ли взять на себя ответственность за свои решения и поступки, а также их последствия для других. Мой опыт показывает, что величайшие организации были созданы руководителями, которые уделяли все внимание именно этим аспектам и побуждали своих сотрудников думать и действовать так же.

Сколько людей, столько и мнений. На телевидении, радио и в других СМИ есть множество комментаторов, которые направо и налево раздают свои авторитетные советы государственным чиновникам и руководителям корпораций. На ужинах, приемах и даже у кулера в коридоре мы с удовольствием рассуждаем, как следует или следовало бы поступить окружающим, и подмечаем каждый промах своих начальников. Мы даже не запоминаем своих советов, это всего лишь забавная, иногда интересная, но безобидная беседа. Порой, высказывая свое мнение, мы ощущаем собственную значимость — ведь мы рассуждаем о важных вещах. Мы даже можем считать, что ведем себя как лидеры, озвучивая свою точку зрения.

Мы высказываем свое мнение по тому или иному рабочему вопросу с позиции своего подразделения или департамента, не рассматривая затронутую тему всеобъемлюще и не принимая во внимание интересы различных сторон, которые должен учитывать наш руководитель при вынесении важного решения. В нашем положении это допустимо, ведь мы не обладаем всей необходимой информацией или считаем, что это выходит за рамки наших должностных обязанностей.

Подобный подход нередко может быть вполне уместен и полезен, но он не делает вас лидером. Для лидерства требуется нечто гораздо большее — понимать, какие шаги вы бы предприняли в конкретной ситуации, если бы имели более широкую сферу деятельности, другими словами, если бы были собственником.

 

Я неплохо потрудился

Джим, вице-президент компании по производству потребительских товаров, позвонил мне, чтобы обсудить одну проблему. Когда-то он был моим студентом и теперь хотел получить совет. Недавно он попал в неприятную ситуацию и теперь пытался понять, что пошло не так.

Джим в составе многофункциональной команды работал над запуском нового чрезвычайно важного для компании продукта. Команду возглавлял старший вице-президент, ответственный за ряд ключевых решений компании. Задачей проектной команды было разработать все аспекты, которые касались дизайна, упаковки, маркетинга и стратеги распределения нового продукта.

Каждый член проектной группы отвечал за определенный аспект товара и его вывод на рынок. Джим был ответственным за продвижение продукта в точках продаж. Он считал, что ему досталось не самое важное задание, но, учитывая значимость проекта и высокую квалификацию других членов команды, решил, что это все же хорошая возможность проявить себя.

За несколько недель он составил подробный план, как представить и расположить продукт в разных торговых точках: универмагах, аптеках и других каналах сбыта. Более того, он разработал для каждой из этих точек различные материалы, которые предполагалось использовать во время региональных испытаний товара.

Сначала Джим был очень доволен своей работой над проектом. «Я неплохо потрудился», — сказал он мне. Прежде чем представить свой план, Джим созвал подгруппу, в которую входили несколько его подчиненных. Он был полностью доволен ходом работы, поэтому последующие события сильно обескуражили его.

На одной из заключительных встреч проектной группы Джима попросили представить окончательные рекомендации по продвижению товара. К его удивлению, несколько коллег раскритиковали весь его план. По их мнению, он не соответствовал духу продукта, не учитывал его ценовой диапазон и вероятное покупательское поведение потребителей. В частности, члены проектной группы отметили, что предложенное расположение товара в точках продаж подразумевало спонтанную покупку, в то время как проектная группа считала, что продукт нужно позиционировать как заранее обдуманную покупку и рассчитывать его стоимость соответствующим образом.

Джим был потрясен. После собрания руководитель группы отвел его в сторону и спросил, насколько Джим понимает суть запускаемого товара. «Я был на каждой встрече, — сказал Джим, — и слушал внимательно».

Руководитель поинтересовался, почему в таком случае его представление о позиционировании продукта настолько разошлось со взглядами остальной команды? Джим возразил, что, по его мнению, план полностью отвечает идеям, услышанным на собраниях, к тому же он опирался на свой предыдущий успешный опыт запуска товаров.

Тогда руководитель задал ему еще несколько вопросов: «Кто, по твоему мнению, должен купить этот товар? Какой должна быть цена? Как его лучше упаковать?» Джим признал, что не задумывался над этими вопросами, поскольку они не касались его непосредственного задания. Он считал, что над этим должны были подумать другие члены команды.

Руководитель был возмущен. Прежде чем отпустить Джима, он дал ему один совет. Руководитель предложил Джиму подумать, как бы он ответил на эти вопросы, если бы возглавлял всю проектную группу, а не был рядовым членом команды с узким кругом задач и ограниченной ответственностью.

Джим решил, что это странная рекомендация. Поэтому он позвонил мне, чтобы услышать мое мнение о случившемся и попросить совета, как ему лучше поступить в сложившейся ситуации. Я недолго думал над ответом: «Джим, — сказал я, — твой руководитель дал тебе прекрасный совет. Я полностью с ним согласен. Представь, что ты отвечаешь за весь проект. Попробуй представить, что ты являешься начальником или даже владельцем компании и твоя жизнь зависит от того, насколько продумана каждая деталь этого проекта. Что бы ты сделал? Ты талантливый парень. Представь себя собственником и используй свой талант, чтобы ответить на эти вопросы».

Джим признал, что не рассматривал проблему с такого ракурса, отчасти потому, что его нынешний и предыдущий начальники никогда не просили его мыслить или действовать подобным образом.

«Мне нужно все серьезно обдумать и проанализировать, — сказал он. — Может быть, даже изменить свое отношение. Вы уверены, что это моя роль? Что я действительно должен это сделать?»

«Да, — ответил я. — Если ты хочешь быть лидером, ты обязан это сделать».

Джим решил принять брошенный ему вызов. Он поговорил с другими членами команды и использовал разнообразные способности и навыки, чтобы понять каждый аспект позиционирования продукта. Он даже провел собственное исследование в нескольких розничных магазинах, изучая позиционирование конкурирующих продуктов. После этого он начал понимать, что его первоначальное предложение было в лучшем случае поверхностным, а в худшем — диаметрально противоречило тому, как продукт следовало продвигать на самом деле.

Джим пришел к неутешительной мысли: он паршиво поработал. Приступая к проекту, он даже не попытался взглянуть на него глазами лидера. В результате он не справился с заданием и подорвал свой авторитет среди коллег.

Зато он извлек ценный урок. Эти мысли подтвердились, когда старший вице-президент, восходящая звезда компании, прямо сказал ему: «Надеюсь, что впредь ты будешь действовать, как лидер. У тебя большой потенциал, но ты сможешь его раскрыть, только если будешь мыслить как собственник. Смотри на свою работу широко, а не узко».

Джим пообещал себе, что в будущем постарается мыслить не как подчиненный с ограниченной ответственностью, а как собственник компании. Такой образ мышления помог ему принимать более продуманные решения и работать более эффективно. Он открыл новый обзор для своих мыслей и поступков.

 

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press из:

What You Really Need to Lead: the Power of Thinking and Acting as an Owner
Роберт С. Каплан
Harvard Business Review Press, 2015 г.

Все права защищены