Книжная полка: Organizational Design

Недавно в англоязычных бизнес-издательствах вышли сразу несколько книг, в которых по-разному рассматриваются подходы к управлению изменениями и организационному проектированию. Руководитель библиотеки СКОЛКОВО Хелен Эдвардс выбрала три книги, о которых мы сегодня рассказываем вам.

Джим Уайтхерст, автор книги The Open Organisation («Открытая организация: как добиться энтузиазма и результатов»), делится опытом перехода из Delta Airlines в Red Hat, предлагая радикально новый подход к созданию корпоративной культуры. В книге The Org: How the Office Really Works («Организация: как это работает на самом деле») Фисман и Салливан с помощью инструментов организационной экономики доказывают, что многие рабочие практики, путающие обычного офисного сотрудника, обусловлены неизбежными компромиссами, на которых основана система. Джиллиан Тетт, журналист Financial Times и автор книги The Silo Effect («Синдром силосной башни: почему разложить вещи по местам еще не означает решить проблему»), с точки зрения антропологии объясняет, почему организации упускают возможности и не замечают риски.

The Open Organisation: Igniting Passion and Performance («Открытая организация: как добиться энтузиазма и результатов»)
Джим Уайтхерст (предисловие Гэри Хэмела)
Harvard Business Review Press, 2015 год

«Сегодня кадровый потенциал большинства организаций часто пропадает зря».
В этой книге Джим Уайтхерст, генеральный директор компании Red Hat, лидера в сфере разработки открытого программного обеспечения, рассказывает, как принципы открытого исходного кода могут применяться в формировании организационной структуры. Он описывает создание «нового типа компании — открытой организации — переработанной и модернизированной структуры, подходящей современной децентрализованной эпохе цифровых технологий».

Уайтхерст дает следующие советы по созданию открытой организационной структуры:

  • Эмоции заразительны. Роль эмоций на рабочем месте должна быть переосмыслена. Не спешите сомневаться в профессионализме человека, который громко смеется во время собрания или кричит за рабочим столом. Используйте слова с эмоционально-экспрессивной окраской: «люблю», «не переношу», «расстроен», «очень рад» и т. д. «Как лидер вы должны прилагать все усилия, чтобы вызывать у вашей команды как можно больше ярких эмоций»
  • Содействуйте активному вовлечению сотрудников в рабочий процесс. Чтобы стимулировать вовлечение в работу, «лидеры всегда должны быть открыты для диалога с подчиненными». Лидер должен объяснять сотрудникам текущие стратегические цели, чтобы они могли принимать решения самостоятельно, а не просто передавать информацию «наверх» и пассивно ждать инструкций. Безусловно, вовлечение персонала — это то, к чему стремятся многие организации, однако только в случае открытой организации вовлечение является ключевым компонентом системы управления.
  • Развивайте культуру «идейных лидеров». В сфере разработки открытого ПО действует принцип главенства кода, согласно которому больше влияния будет иметь человек, написавший лучший код. В открытых меритократических организациях работает похожий принцип: принимаемые решения зависят не от занимаемой должности, а от наилучших доводов Уайтхерст отмечает, что меритократия — это не демократия. У всех есть возможность высказаться, но не всех будут слушать в одинаковой мере. Основное внимание будет уделено людям, которые могут доказать состоятельность своих идей и заслужить репутацию лидера. Функция менеджера заключается в том, чтобы контролировать этот процесс, позволяя каждому высказаться и выделить не тех, чей голос громче, а тех, чье слово весомее.
  • Не нужно избегать споров и трудностей. Многие организации страдают от так называемого «синдрома вежливости»: наблюдается какая-либо очевидная для всех проблема, но при этом каждый предпочитает молчать. Уайтхерст выступает за противоположный подход и утверждает, что нужно использовать все возможности для открытого обсуждения проблемных вопросов: «Далеко не каждая организация готова назвать острые дискуссии нормой. Некоторые люди боятся, что постоянные споры, которые мы ведем в Red Hat, отражают какую-то дефектность нашего руководящего звена. Я же считаю, что все как раз наоборот. Открытые и честные обсуждения — это именно то, что нам надо». 

The Org: How the Office Really Works («Организация: как это работает на самом деле»)
Рэй Фисман и Тим Салливан
John Murray, 2014 год

Сотрудники часто критикуют свои организации, не понимая, чем же именно заняты менеджеры. Книга показывает логику функционирования организации с точки зрения экономической теории. По существу, организация представляет собой «механизм для выполнения задач». Авторы описывают, «почему организации работают именно так: как соотносятся различные компоненты, как создаются правила, и что происходит в случае изменения правил или перестановки слагаемых».

Любая организационная структура предполагает поиск компромиссов. Фисман и Салливан выдвигают «теорию обязательного развенчания иллюзий сотрудника: Вы стараетесь нанимать лучших людей — тех, кто готов вкладывать все силы в работу. Увы, не бывает так, чтобы любовь к профессии являлась достаточным мотиватором для всех ваших подчиненных. Как следствие, вы разрабатываете системы стимулов и поощрений, контроля и оценки. Как это ни парадоксально, применение этих же самых систем может привести к тому, что у лучших ваших работников, которые считают свою профессию призванием и искренне верят в то, что делают, а не просто работают «от звонка до звонка» в ожидании зарплаты, просто опустятся руки из-за отсутствия четкой взаимосвязи между управленческими мероприятиями и реальной эффективностью труда».
Еще одной проблемой является сложность соблюдения баланса в том, что касается контроля: в организациях наблюдается то переизбыток бюрократических процедур, то явный недостаток правил. Примером этого может служить фармацевтическая отрасль. Биотехнологические стартапы возникли как ответ на рутинные научно-исследовательские разработки крупнейших фармацевтических компаний — чтобы впоследствии, по мере роста, присоединиться к тем же самым монополистам или использовать их методы управления.

В книге также подчеркивается важность той роли, которую в организациях играют менеджеры: «мужчины и женщины, обученные создавать системы для ведения учета, управления сотрудниками и процессами, обеспечения своевременных поставок и контроля состояния товаров на складах, предоставления владельцу информации о текущем положении дел». Даже в самых передовых компаниях нельзя переоценить значение хорошего менеджмента. Авторы приводят исследование из индустрии компьютерных игр, доказывающее, что успех нового продукта в большей степени зависит не от дизайнера, а от менеджера проекта.

The Silo Effect: Why Putting Everything in its Place isn’t such a Bright Idea («Синдром силосной башни: почему разложить вещи по местам еще не означает решить проблему»)
Джиллиан Тетт
Little, Brown, 2015 год

Силосными башнями называются «такие системы, процессы и подразделения, которые функционируют в изоляции». В организационной деятельности избежать силосных башен практически невозможно. Компаниям нужно, чтобы люди работали над конкретными проектами в специализированных группах, но им также нужно следить за деятельностью организации в целом. По мнению Джиллиан Тетт, анализ эффекта силосных башен с позиций антропологии позволит увидеть те моменты, которые упускают консультанты по вопросам менеджмента, предлагающие компаниям наиболее оптимальные способы управления, или психологи, изучающие механизмы человеческой психики. Рассматривая силосные башни в качестве культурного феномена и изучая условности, используемые в целях классификации, можно пролить свет на неясные моменты и проанализировать потенциальные последствия.

Два наиболее ярких примера, которыми Тетт иллюстрирует опасность организационных силосных башен, относятся к сфере финансов. Она рассказывает, как в банке UBS соответствующая корпоративная культура не позволяла банкирам вовремя распознавать риски. Несмотря на репутацию банка как одного из наиболее осторожных и эффективно управляемых финансовых институтов, а также наличие трех тысяч специалистов по управлению рисками, к весне 2009 года потери UBS достигли отметки в 30 миллиардов долларов США. Отчасти причиной этого явилась неспособность распознать риски, связанные с использованием новых сложных финансовых инструментов, — обеспеченных долговых обязательств. Ввиду отсутствия готовых моделей для классификации этих новых видов деятельности (а значит, и моделей для предоставления отчетности), эти инструменты ошибочно считали безопасными. Похожая проблема ускорила развертывание мирового финансового кризиса. В итоге замкнутое мышление, при котором разрастающуюся финансовую деятельность все еще относили к широкой категории «другое», используя ограниченные меры и несовершенные модели, привело к полнейшему непониманию рисков, актуальных для функционирования системы в целом.

В то время как можно найти удручающее количество примеров, когда «синдром силосной башни» мешал компаниям распознать возможности или риски, истории успешной борьбы с «синдромом» представляются куда менее убедительными. Тетт рассказывает, как Facebook и другие компании Силиконовой долины осознанно используют методы прикладной социологии для стимулирования общения в коллективе. Она приводит пример Кливлендской клиники, врачи которой в целях улучшения качества лечения пациентов перешли на работу с широкими категориями проблем (например, «заболевания головы и шеи») вместо прежних узких специальностей. Это было сделано для того, чтобы «перенастроить» мышление сотрудников и помочь им задуматься над тем, как они классифицируют и организуют окружающий мир. В заключение автор приводит такой совет: «Жесткая систематизация мира далеко не всегда является залогом его успешного функционирования. Жизнь в «силосной башне» в краткосрочной перспективе может казаться более предпочтительной, однако на деле этот сегментированный мир станет местом упущенных возможностей и нераспознанных рисков. Первый шаг к преодолению нашего замкнутого мышления одновременно является и самым простым: задумайтесь о том, как мы каждый день неосознанно классифицируем мир вокруг нас. А затем попробуйте найти альтернативу».