HR–клуб СКОЛКОВО

Одним из главных событий бизнес-фестиваля, прошедшего 12 сентября 2015 года в честь девятилетия Московской школы управления СКОЛКОВО, стала встреча Дискуссионного клуба для HR директоров.

Мы пригласили на встречу не только директоров по персоналу, но и руководителей бизнеса, и попытались вместе с нашими клиентами и друзьями определить, что в реальной корпоративной жизни кроется за понятиями «стиль управления», «партнерство CEO и HR», «value driven organization», и увидеть будущее профессии HR.

Под руководством директора департамента корпоративного обучения Марины Карбан и директора по персоналу Московской биржи Руслана Вестеровского мы провели очень живое и интерактивное обсуждение стилей управления, присущих российским компаниям. Россия имеет уникальное расположение между Западом и Востоком, и по данным нашего мини-опроса в аудитории HR клуба 31,4% участников считают, что культура управления в стране имеет преимущественно западный характер, 23,5% наших гостей назвали культуру восточной, и 41,5% —заявили о смешении западных и восточных черт. При этом определить точное соотношение культурных элементов в каждой конкретной организации сложно. Считается, что западная культура более демократична, тогда как восточной культуре свойственна иерархичность, однако это не всегда так, но также мы знаем случаи, когда многие западные компании предоставляют своим сотрудникам сильно ограниченные возможности для участия в управлении и нетерпимо относятся к различиям.

Томас Касас, профессор бизнес-школы СКОЛКОВО и советник ректора по академическим вопросам, развеял еще одно распространенное заблуждение. Многие считают, что результаты деятельности компании — важнейший показатель профессионализма ее высшего руководства (в нашей аудитории такого мнения придерживаются 72,2% гостей). Однако проведенные Томасом и его коллегами международные научные исследования показали, что высокая эффективность является следствием хорошей командной работы, а не наоборот. Эффективная командная деятельность руководства — обязательное условие достижения высоких результатов, поэтому должное внимание к организации эффективного взаимодействия руководителей обязательно принесет пользу всей компании и позволит добиваться более высоких экономических показателей компании в целом.

Очень популярной темой в последние годы стало партнерство CEO и HR в управлении бизнесом и выстраивании корпоративной культуры. Мы пригласили Сергея Монина, Председателя правления «Райффайзенбанка», и Владимира Химаныча, управляющего директора по работе с персоналом компании, чтобы на реальном примере посмотреть, как это партнерство работает, и каких результатов помогает достичь. Коллеги поделились своим опытом создания организации, основанной на ценностях.
Во многих компаниях инертность стала своего рода корпоративной культурой, а любая деятельность, касающаяся корпоративных ценностей, задвигается в дальний угол, и в итоге о ней забывают. В России компании, где корпоративные ценности действительно работают, можно пересчитать по пальцам. В «Райффайзенбанке» все принятые ценности — доверие, уважение, профессионализм, открытость и ответственность — применяются, чтобы установить достижимый уровень качества обслуживания клиентов. При этом руководство банка соблюдает правило «золотой середины», избегая чрезмерной пропаганды ценностей, которую сотрудники могли бы воспринять цинично, но и не позволяя забывать о них. Подобный эффект достигается благодаря тому, что принятые ценности включены во все основные рабочие процессы.

Степень значимости ценностей в той или иной компании можно проверить, задав простой вопрос: «Уволите ли вы эффективного сотрудника за то, что он не придерживается ценностей компании?» Среди участников HR клуба 72,5% в теории предпочтут сотрудника со средними способностями, приверженного корпоративным ценностям, эффективному сотруднику, которого эти ценности не интересуют. Однако на практике все значительно сложнее, и часто можно увидеть, что по факту бизнес-показатели оказываются важнее для руководителя, чем приверженность сотрудника ценностям компании, — но это работает только на короткой дистанции. Стратегически, как отметил ректор бизнес-школы СКОЛКОВО Андрей Шаронов, «такой сотрудник, в конце концов, разрушит организацию: ценности, которые вы не приемлете, начнут распространяться, и они начнут менять организацию, настроения людей, цели, отношения с клиентами, отношения в коллективе».

«Все мы выбираем организации, где мы хотим работать, на основе тех ценностей, той корпоративной культуры, которая в этой организации либо существует, либо не существует». Главное в процессе внедрения ценностей в организации, по словам Владимира Химаныча, один из ключевых процессов, который они выстраивают в «Райффайзенбанке» – это качество межфункционального взаимодействия.

Другой пример компании, построенной на ценностях, продемонстрировал Андрей Митюков, заместитель гендиректора по работе с персоналом ОАО «Северсталь». По его словам, ценности компании были сформулированы в 2009 году окончательно, и на сегодня, фактически, не изменены.

Гор Нахапетян рассказал о своем опыте построения корпоративной культуры в «Тройке Диалог» и «Сбербанке»: «Считается, что статистически если 10 % населения страны верит во что-то, то все остальное население начинает верить и идти за ними. У нас в «Тройке» 10 % сотрудников всегда были партнерами. Без партнерства невозможно построить организацию».

Марина Починок поделилась уроками своей работы в Организационном комитете Олимпийских игр в Сочи 2014 на протяжении 7 лет подготовки к играм в очень изменчивой, сложной, неоднозначной среде: «Динамика внешних и внутренних изменений была очень большая, и в такой ситуации очень важно видение. Это звучит очень банально, но когда ты плывешь в море, и кругом волны, если ты не видишь маяк, непонятно, куда ты плывешь. Как мы туда шли: конечно, важен фокус. Я не буду сейчас говорить о проектном управлении, о воле, которую нужно развивать, я скажу о том, что надо избавлять от того, что не важно. Поэтому мы пошли по пути того, что мы аутсорсили все, что только можно. Третий важный момент – коммуникация: сложно переоценить, как важно все время говорить о том, где мы находимся, и что происходит.

Мы сознательно не привносили большое количество иностранцев, мы хотели развить нашу российскую экспертизу, это тоже сочеталось с нашим видением, с тем наследием, которое мы хотели оставить. Программа, которую мы для себя придумали, называлась «практика». Мы ездили на все соревнования – российские и зарубежные, какие только можно, с большим чек-листом. И наблюдали, и смотрели, а потом делали презентации, приходили и делились друг с другом, создавали коллективную память. В Канаду мы отправили 150 человек, а в Лондон 220 человек. Мы практически блокировали подготовку, мы оставили жизненно важные процессы, но это была невероятно ценная инвестиция в людей.

Когда у тебя возникает желание идти вперед, не смотря ни на что: когда есть силы, азарт, когда интересно. Когда в тебя верят, когда ты чувствуешь, что ты важен, когда ты чувствуешь ответственность не как вину, а как возможность. Поскольку никто не знал ответ, как надо, никто никогда этого не делал, наши лидеры учились, в первую очередь, задавать вопросы, вовлекать людей, слушать и принимать решения на стыке. Когда твое мнение важно, когда к нему прислушиваются, когда ты чувствуешь, что от тебя многое зависит, у тебя расправляются плечи, — и это невероятно сильно мотивировало людей. Одной из наших ценностей была уважение – уважение к другому мнению, ощущение сопричастности, ощущение роста, развития.

И, конечно, не могу не сказать про ценности, которые у нас, разумеется, были, это была настоящая система координат, и мы действительно расставались с людьми, которые вели себя не в соответствии с ними».

Мы благодарим всех гостей и участников дискуссии за открытость, готовность делиться своим опытом, интересные комментарии, и ждем вас на следующих встречах HR клуба и HR коллоквиума.