Рецепт построения команды лучших от компании «Северсталь»

Весной этого года команда корпоративного обучения Московской школы управления СКОЛКОВО провела интенсивную модульную программу для руководителей компании «Северсталь» на тему «Управление производственным подразделением». Программа была разработана совместно с HR блоком «Северстали» и нацелена на развитие операционных лидеров компании. Обучение прошли 36 человек – директора различных подразделений управляющей компании и региональных производств.

По итогам программы Марина Карбан, директор департамента корпоративных программ бизнес-школы, поговорила с Анной Львовой, начальником управления по привлечению и развитию персонала ПАО «Северсталь», о том, кто такие люди «Северстали», как их удерживать, вдохновлять, мотивировать и развивать, — а Be in Trend записал и с удовольствием делится проверенными рецептами с вами!

Компания «Северсталь» славится своим очень сильным брендом, а бренд, как известно, составляют люди. Поэтому самый главный вопрос: сотрудник «Северстали» – кто он? Чем он отличается от сотрудников других компаний отрасли?

Прежде всего, мне представляется человек с горящими глазами, который очень любит свою работу, свою компанию. Это люди, разделяющие наши ценности, которые формировались в течение многих лет и легли в основу культуры компании, – безопасность, эффективность и оперативность, командная работа, уважение к людям, клиентоориентированность.

Мы считаем, что наши руководители – от топ-менеджеров до мастеров – одни из лучших в целом и в отрасли в частности. Мы не стесняемся открыто говорить о том, что хотим быть лучшими в мире.

Как удерживать лучших из лучших? Ведь не секрет, что в вашей индустрии «хантинг» достаточно жесткий. И второе: как мотивировать людей, которые довольно долго работают в компании, чтобы они не теряли своего драйва и энтузиазма?

Определенным «цементом» у нас является культура и атмосфера, в которой люди воспитываются, работают, к которой они привыкают. Это их коллеги, линейные менеджеры и топ-менеджеры компании. Поменять это на что-то другое достаточно сложно. Почти так же, как уходить из семьи.

Второе – это стабильность в широком смысле слова: начиная от стабильности руководства и заканчивая стабильностью стратегии, в том числе в части, касающейся ценности людей в компании, развития человеческого капитала. Если мы заявляем, что наши руководители проповедуют определенные принципы, демонстрируют их на собственном примере, это поддерживается всеми процессами в компании из года в год. В наше неспокойное время это сильно помогает людям понимать, что на самом деле нужно ценить на своей работе.

Стоит отметить также, что мы стараемся брать в компанию людей с более широким, более разносторонним взглядом на задачи, более мультифункциональных. Мы все очень мультифункциональны, поэтому у нас в HR происходит много перемещений с одной позиции на другую, из одной функции в другую, иногда даже совершенно неожиданных. Но при этом мы понимаем, что у нас практически всегда есть внутренний кадровый резерв на любую позицию.

Сейчас мы все говорим о том, что настало время кризиса, оптимизации. И действительно, многие компании урезают бюджеты на обучение, на развитие сотрудников. Но не вы и не такие, как вы. Что для вас кризис и на что вы делаете ставку в кризисный период?

Мы выделили для себя два ключевых направления, которые необходимо развивать именно сейчас, чтобы сохранить конкурентное преимущество и увеличить отрыв. Первое – это продолжать вкладывать в культуру и в людей, потому что в этом наша сила. Это культура постоянного совершенствования – вовлеченные люди, которые правильно относятся к изменениям, которые постоянно хотят сделать что-то еще лучше, чем вчера. И постоянный фокус на развитие.

Несмотря на сложные времена, мы не перестаем инвестировать в совершенствование процессов оценки и развития персонала. Мы понимаем, что долгосрочные инвестиции позволят в перспективе очень сильно сэкономить. Вот простой пример. В прошлом и позапрошлом году мы сделали ставку на развитие мастеров как первой линейки менеджмента в металлургических сегментах. И в рамках курса «Школа мастеров» модуль «Эффективность и оперативность» предложили провести линейным руководителям, которые рассказывали о стандартах управления производством. За год обучение прошло около 250 групп. Теперь это задает стандарты работы для мастеров и стало своего рода прорывом и для линейных руководителей, для начальников цехов, для экспертов, потому что они попробовали себя в совершенно новой роли.

Второе важное направление – это научиться работать с клиентом. Мало кто среди традиционных российских производственных компаний демонстрирует высокое качество работы с клиентом. И почему бы нам не попробовать изменить это именно сейчас?

Сегодня многие компании жалуются на недостаток квалифицированных молодых кадров. Как вы решаете эту проблему? Есть ли у вас какие-то специальные практики, стажировки? Как вы сами развиваете молодых специалистов? Как взаимодействуете с вузами?

Да, такая проблема существует, но мы постоянно оптимизируем структуры, так что у нас появляется довольно мало новых вакансий, в компании очень низкая текучесть кадров. Конечно, нам хотелось бы «обновлять кровь», подпитывать молодыми кадрами культуру неравнодушного отношения и постоянного совершенствования. У нас достаточно большой поток практикантов, которые приходят, стажируются, готовят дипломные работы на базе «Северстали». У нас предусмотрены карьерные треки для молодых специалистов, которые позволяют буквально за несколько лет добиться определенной руководящей позиции и реализовать свой потенциал, конвертировать высшее образование в профессиональное развитие. Если говорить о быстром карьерном развитии для молодого специалиста с высшим образованием, то он буквально за 2–3 года может достичь должности руководителя. И у нас есть довольно большое количество примеров, когда на руководящих позициях, начиная от начальника цеха и выше, работают люди до 30 лет.

Сейчас в компании идет проект развития профессиональных компетенций по рабочим специальностям – мы начали всё с чистого листа. Мы описываем порядка 150 профессий, специальностей в виде моделей компетенций и потом на базе этого будем делать модульные программы совместно с колледжами и вузами.

Чем вдохновляетесь?

Сложно сказать. Думаю, у нас все-таки очень высокий стандарт работы, очень высокие требования к самим себе. Если мы называем себя лучшими, надо эту марку держать.

Мы все понимаем, что учимся, ведь то, что мы делаем, зачастую до нас не делал никто. И каждый раз, делая что-то новое, мы сознаем, что нет стандартного решения, нет правильного ответа. Главное, чтобы человек стремился его найти и чтобы его аналитические способности, его умение принимать правильные решения соответствовали требуемому уровню.

Другая особенность состоит в том, что во многом мы ориентируемся на запросы клиентов. Стремясь быть очень близкими к потребностям бизнеса, свою задачу мы видим в том, чтобы предлагать решения, которые в этом помогут, – партнерский подход. А кроме того, мы очень гордимся тем, что нам удается оптимизировать самих себя – HR. Как человек, который пришел не из сферы HR, я верю, что без большого штата HR можно прожить, были бы грамотные руководители. И это просто здравый смысл: чем нас меньше, тем мы эффективнее. Ведь на самом деле линейные руководители – главные носители функции HR, а не мы.

Возвращаясь к нашей программе. Что вы считаете лучшим результатом программы и что – самым неожиданным?

Все-таки большую часть мы спланировали и верно спрогнозировали эффект, который произведет каждая из встреч, мероприятий, каждый профессор. То, что нам хотелось сделать, на мой взгляд, получилось неплохо. Хотя, безусловно, мы всегда видим зоны для улучшения.

Мне кажется, секрет успеха здесь состоит в том, что нам удалось создать историю, которая не заканчивается в учебном классе. В такого рода программах, как мне кажется, наряду с академической должна идти часть, посвященная личностному развитию, которая меняет участника как человека. После этой программы он должен вырасти и как профессионал, и как личность. Иначе, если мы хотим просто дать знания, это слишком дорогое удовольствие.

Наверное, наиболее яркими и ценными моментами программы было общение с экспертами, приглашенными спикерами из совершенно разных сфер, – людьми, которые имеют за плечами большой жизненный опыт и хотят вести диалог с теми, кто уже многого достиг. И это зачастую производило больший эффект, чем мы ожидали.

Практикуется ли менторство у вас в компании?

Да, сейчас в дивизионе «Российская сталь» на системной основе практикуется кураторство руководителей над сотрудниками уровня минус 2 по отношению к ним. Например, директора сегментов выбирают себе людей – талантливых персонажей с хорошим потенциалом, на развитие которых нужно обратить больше внимания, и проводят с ними время. Они знакомятся, разговаривают, помогают им принимать решения, влиться в команду, спланировать карьерное развитие.

В качестве одного из инструментов мы также практикуем коучинг – как внутренний, так и внешний. Проводим множество командных мероприятий, направленных на решение конкретных командных проблем, – под разные цели и задачи мы разрабатываем разные методы и инструменты.

 «Северсталь» в прошлом году была признана самой информационно открытой компанией». Придерживаетесь ли вы таких же принципов внутри компании?

Мы практически ни от кого ничего не скрываем:  многие компании приходят к нам в HR, чтобы обменяться опытом. И не боимся того, что кто-то может что-то у нас скопировать или позаимоствовать, ведь мы не изобрели никаких велосипедов. Все равно наши самолеты у другних компаний не полетят, ведь каждый раз любой инструмент необходимо адаптировать под среду, где он будет применяться. Я считаю, что пытаться что-то скрывать, делать какой-то свой, закрытый для рынка продукт, – это абсолютно тупиковый путь. Уникальность все равно в первую очередь в людях.

Информационная открытость также характерна и для нашей системы внутренних коммуникаций. Для нас свойственно откровенное обсуждение проблем и сфер для улучшения, нас очень интересует мнение наших сотрудников по любым вопросам. Думаю, это в том числе воспитывает культуру неравнодушного отношения к работе.

А вообще меня всегда ставят в тупик вопросы о том, в чем уникальная особенность «Северстали» или как построить такую команду, ведь мы ничего специального не делаем. Наверное, секрет успеха нужно искать на уровне отбора людей, их фильтрации естественным образом, погружения в нашу среду. Приходит в голову аллегория с раствором, в который помещаются огурцы, где они засаливаются, превращаются в огурцы нужного качества, с нужным хрустом и вкусовыми качествами. Наверное, у нас просто какой-то правильный рассол.

Какой следующий шаг развития организации? Чего хочется?

Я точно знаю, что есть две стены, в которые мы уперлись в «Северстали»: численность и вовлеченность. Численность – так как мы знаем, что наша производительность, еще далека от мировых стандартов. Здесь определенно есть к чему стремиться. Мы понимаем, как делать маленькие шажки: постепенно, за счет естественной убыли, аккуратного пересмотра процессов и т.д. Но каких-то «out of the box» идей, чтобы выйти на принципиально новый уровень численности с теми же показателями по производству, по прибыльности, мы пока не видим.

Второе – это вовлеченность. При достаточно неплохом уровне вовлеченности для российских металлургических компаний (наш показатель вовлеченности – в районе 60%), мы понимаем, что не видим способа, как сделать скачок вперед, каким образом радикально изменить ситуацию. Вот эти два ключевых вызова стоят сейчас перед нами. Для каждого из нас это личный вызов: что с этим делать, как нам окончательно стать лучшими, в том числе и в этих показателях.

Совсем финальный вопрос, практически личный. Это любимый вопрос, который мы всегда задаем в СКОЛКОВО. Какова ваша мечта? Не ваша в «Северстали», а вот Ваша личная.

Конечно, мои мечты связаны в первую очередь с детьми. У нас есть люди «Северстали», а есть дети «Северстали» – это дети, которые, увы, мало видят своих родителей. Мой ребенок в возрасте трех лет часто играл «в металлургию», потому что я ему приносила фотографии с работы, окатыши, маленькие кусочки чугуна или угля. Сейчас у него интересы поменялись. Прежде всего хочется, чтобы наших детей ожидало счастливое будущее. И в этой плоскости для меня хорошо сочетается личное и рабочее. Наверное, у компаний, особенно крупных, есть особая миссия в обществе, которая позволяет менять реальность, в которой мы живем, может быть, уже не для нас, но для наших детей. И один из моих личных интересов состоит в том, чтобы мои дети жили в таком обществе, имели такую работу и такие интересы в жизни, которые позволяли бы им реализовываться и быть счастливыми.