Новый взгляд на вещи: преодоление барьеров при помощи диалога

В преддверии открытой программы с Маршей Рейнольдс, которая пройдет на кампусе СКОЛКОВО 7-8 сентября, мы публикуем реальный кейс, описанный в одной из ее книг, – наглядный пример того, как в ситуации конфликта в команде с помощью открытого диалога руководитель смог помочь своему менеджеру преодолеть собственные защитные механизмы, посмотреть на ситуацию с новой стороны и найти способы самому повлиять на решение проблемы.

Контекст:

Мартин, старший менеджер, был переведен в регион за шесть месяцев до упомянутой беседы. Прежде он успешно работал на позиции менеджера в трех других странах, а общий опыт работы в компании составлял пятнадцать лет. В неофициальных разговорах Мартин проявлял себя как интересный и доброжелательный человек. Когда у него спрашивали, к какому типу руководителей он себя относит, Мартин описывал себя как коммуникабельного человека и объяснял свои профессиональные достижения умением находить общий язык с людьми.

Проблема появилась вскоре после того, как Мартин занял новую должность. Показатели деятельности по региону были на среднем уровне. Сотрудники просто выполняли свои обязанности, не стремясь к большему. По словам Мартина, проблема заключалась в корпоративной культуре. Трудовая этика была на низком уровне, а преданность компании отсутствовала. Сотрудники работали «от звонка до звонка» и думали только о том, как бы успеть в бар перед ужином.

Суть вопроса и поведенческая схема:

Даже опытные и внимательные менеджеры часто путают руководство и управление задачами. Иногда недостаточно быть коммуникабельным человеком, то есть отзывчивым и способным находить общий язык со всеми. Зачастую менеджерам необоснованно кажется, что их непосредственные подчиненные непременно станут рассказывать им о своих проблемах и будут иметь достаточную мотивацию, чтобы отдавать работе все свои силы — ведь менеджеры создают благоприятные рабочие условия, проявляют интерес к личной жизни сотрудников и терпеливо раздают указания.

Чего же здесь не хватает? Мартин не попытался понять, что именно может вдохновить его подчиненных на то, чтобы они тратили больше времени и энергии на работу. Уделяя внимание исключительно созданию приятной рабочей атмосферы, мы упускаем самую суть проблемы — никому не хочется трудиться усерднее. Менеджер не сможет разрешить эмоциональные и мотивационные проблемы, просто вежливо раздавая задачи, поощряя и зная, чей ребенок играет в футбол, а чей увлекается бейсболом. Даже если менеджер приятен в общении, подчиненные могут рассматривать ситуацию в рамках отношений «господин и его слуги».

Диалог за пределами зоны комфорта начинается с того, что менеджер либо просит руководителя сменить кадровый состав, либо пытается убедить его в том, что проблему нельзя разрешить в силу причин, связанных с корпоративной культурой или конкретной ситуацией. Возможно и то, что менеджер ждет от руководителя какого-то действия, которое как по волшебству разрешило бы проблему, однако чаще всего менеджер хочет услышать, что даже в таком безвыходном положении он все делал правильно. Не важно, кем является менеджер — коммуникабельным человеком или экспертом по эффективной организации труда. Менеджер исходит из того, что виноваты сотрудники, а сам менеджер, сделавший все возможное, не виноват. Если и существует какое-то решение (в чем менеджер крайне сомневается), то оно находится вне его компетенции. Если бы люди прилагали больше усилий и не были настроены так безразлично, все было бы нормально.

Задачи, стоящие перед руководителем в диалоге:

Достижение желаемого результата всегда зависит только от вашего собеседника. Проблема заключается в поиске стимулов для работников, у которых отсутствует мотивация. При этом скептицизм, который слышится в голосе менеджера, четко указывает на его уверенность в том, что проблема обусловлена корпоративной культурой и не может быть разрешена в текущей рабочей команде. Оставляя в стороне истинность или ложность данного утверждения, руководитель должен определить факторы, препятствующие достижению успеха, исходя из разговора с менеджером. Он должен сосредоточить внимание не на подчиненных менеджера, а на тех аспектах, которые менеджер упускает в своей работе. Исследование проблемы, таким образом, должно фокусироваться на том, что делает сам менеджер на той позиции, которую он определил для себя в данной ситуации, и на тех его действиях, которые фактически могли усиливать, а вовсе не уменьшать, сопротивление сотрудников. Иной подход не позволит добиться по-настоящему значимых и долговременных результатов.

Дайте собеседнику возможность выплеснуть эмоции — это поможет ему почувствовать себя в безопасности. Даже если вы многократно сталкивались с этой проблемой в прошлом, позвольте собеседнику выразить разочарование и гнев, которые он ощущает. Вместе с жалобами вы услышите и подлинные причины проблемы. Часто менеджеру будет достаточно просто самому услышать свои слова, чтобы почувствовать, что его действия не совсем верны. Тогда вы сможете прямо указать ему на противоречие, существующее между его подходом и тем, каким он хочет быть в глазах подчиненных.

В данном случае по мере того, как Мартин описывал рабочий стиль своих подчиненных, его презрительное отношение проявлялось все отчетливее. Чем больше он сердился, тем яснее вырисовывалась его привычка постоянно раздавать приказы и объяснять людям, как нужно выполнять работу, из чего можно сделать вывод, что многие его беседы с подчиненными были посвящены тому, что эти люди сделали неправильно. Он не был тем непринужденным и щедрым на похвалы человеком, каким себя описывал.

Когда вы чувствуете гнев и раздражение собеседника, слушайте особенно внимательно. Описывая ситуацию, Мартин выражал как разочарование, так и раздражение от того, что его непосредственные подчиненные не ценили того, что он, как ему казалось, для них делал. Тогда он переставал уделять им внимание, и сотрудники, в свою очередь, отворачивались от него. Если в разговоре вы будете демонстрировать настоящее соучастие, в процессе беседы менеджер осознает, что он может сделать для изменения ситуации.

Мартин осознал, что его сотрудники вовсе не воспринимали его как заботливого руководителя. Чтобы они услышали его, он должен был сначала услышать их. Он поставил себе цель — встретиться с каждым членом команды и обсудить значение его работы, спросить, чего он хочет достичь в своей профессиональной деятельности. Кроме того, Мартин отметил, что теперь он будет по-другому подходить к диалогу.

По материалам книги The Discomfort Zone: How Leaders Turn Difficult Conversations Into Breakthroughs («Выход из зоны комфорта: как руководители превращают трудные разговоры в крупные достижения») (Berrett-Koehler, октябрь 2014 г.).

Марша Рейнольдс работает с корпоративными клиентами по всему миру, помогая им в подготовке эффективных руководителей. Она отлично разбирается в корпоративных культурах, в барьерах для успешной коммуникации и инновационной деятельности и знает, как объединять людей для достижения наилучших результатов. Марша — автор книги «Выход из зоны комфорта: как руководители превращают трудные разговоры в крупные достижения» (Berrett-Koehler Publishers, октябрь 2014 г.).

7 и 8 сентября у вас будет уникальная возможность поучиться лично у Марши – в рамках двухдневного семинара «Лидерство и эмоциональный интеллект в управлении изменениями», который пройдет в бизнес-школе СКОЛКОВО. Подробности и регистрация