Актуальные проблемы HR

Недавно сразу в нескольких ведущих бизнес-журналах вышла новая серия статей об управлении персоналом. Хелен Эдвардс, руководитель библиотеки бизнес-школы СКОЛКОВО, предлагает обзор последних публикаций об HR и основных проблем, которые в них поднимаются.

На передней обложке выпуска Harvard Business Review за июль-август 2015 года изображена небольшая бомба с надписью: «Пора уничтожить HR и расчистить место для чего-то нового».

В одной из своих наиболее популярных статей Toward a New HR Philosophy («У истоков новой философии управления персоналом»), опубликованной в McKinsey Quarterly, Питер Аллен доказывает, что уже давно пора отказаться от ряда традиционных функций управления персоналом.

Результаты исследования, проведенного McKinsey и Conference Board, показали, что генеральные директора по всему миру ставят управление персоналом лишь на восьмое или девятое место по важности. При этом они единодушно говорят о том, что их главной задачей является сохранение и приумножение человеческого капитала.

Вот три ключевые проблемы HR, о которых говорят сегодня эксперты:

  • Управление персоналом не связано с бизнесом
    Несмотря на то, что отделы кадров давно пытаются стать полноправными участниками бизнес-процессов, им крайне сложно добиться соответствующего отношения и удержать позиции. Питер Каппелли, профессор менеджмента в Уортонской школе бизнеса, в своей статье для Harvard Business Review утверждает, что вина частично лежит на состоянии рынка труда. Имея большое количество потенциальных кандидатов и заручившись отчаянной лояльностью уже нанятых сотрудников, многие руководители вспоминают об отделе кадров, только когда сгущаются тучи. Многие задаются вопросом: зачем беспокоиться об обучении сотрудников и инвестировать в развитие кадрового потенциала, если конкуренты готовы сделать это за меня? Более того, иногда отделы кадров непреднамеренно отчуждаются от бизнеса. Вот что пишет Питер Л. Аллен в McKinsey Quarterly: «Когда отдел кадров считает себя руководителем, посредником и наставником, это отдаляет руководителей от подчиненных и усиливает противопоставление людей и результатов. Вот почему во многих отделах кадров остальную часть компании называют «бизнесом»: слишком часто специалисты по подбору персонала не ощущают себя его частью».Каппелли и Аллен уверены, что отдел кадров должен быть нацелен на решение первостепенных проблем компании. По мере развития сотрудники отдела кадров испытывают все большее искушение внедрить типовой набор передовых практик по всей организации. На самом деле отделу кадров следует ориентироваться на контекст и создавать стратегии с учетом специфики компании и отрасли, чтобы удовлетворить непосредственные и долгосрочные нужды бизнеса. В своем кейсе о Juniper Networks Джон Будро описывает, как компании удалось полностью изменить подход к управлению эффективностью труда, опираясь на собственные ценности и производственные условия. Будро бросает вызов сложившейся практике: «Вы поймете, что нашли баланс, когда ваши программы по управлению персоналом перестанут быть похожими на программы конкурентов и начнут помогать вам в достижении конкурентного преимущества, когда с каждым годом ваша компания будет все более отличаться от других».
  • Отдел кадров выбрал неверный курс
    Среди претензий к отделу кадров можно услышать жалобы на излишнюю зацикленность на администрировании и введении бесполезных программ. Более того, руководителям не по душе, когда им постоянно указывают, как нанимать сотрудников, как с ними взаимодействовать и как оплачивать их труд. Питер Л. Аллен уверен, что лучше оставить право управлять руководителям: «Мы полагаем, что главные функции отдела кадров — это анализ и распространение данных, а также развитие навыков и лидерских качеств. А подбор персонала, оценка качества работы сотрудников, определение размера зарплат и увольнение работников — работа руководства компании». Аллен считает отдел кадров помощником, предоставляющим данные, аналитику, инструменты и советы, а не посредником между руководителем и его командой. Отдел кадров не должен выслушивать жалобы сотрудников на начальство и снимать с руководителей их прямую ответственность.При этом Рам Чаран, Доминик Бартон и Дэннис Кэри в своей статье для Harvard Business Review утверждают, что директор по кадрам, финансовый директор и генеральный директор компании должны совместно принимать все ключевые решения. Это подразумевает создание новой роли для директора по кадрам, включающей три основные задачи: прогнозирование результатов, выявление проблем и предоставление рекомендаций по созданию добавленной ценности. Например, отдел кадров, отслеживающий деятельность конкурентов, сможет предсказать перемены в стратегии соперников, основываясь на данных о новых методиках подбора персонала, ключевых перестановках и реструктуризациях. Чаран советует: «Директор по кадрам должен сравнивать подразделения, команды и лидеров, обращая внимание не только на традиционных конкурентов, но и на тех, кто может выйти на рынок». Хотя принято считать, что задачей директора по персоналу является сохранение статуса-кво, на самом деле ему необходимо постоянно искать возможности перераспределения человеческого капитала, чтобы приносить пользу компании. Чаран отмечает: «При всей важности перераспределения капитала, реальный эффект получается при одновременном перераспределении капитала и сотрудников».
  • Управление персоналом не поддается количественной оценке
    В отличие от других подразделений, результаты отдела кадров можно оценить лишь спустя некоторое время, поэтому иногда ему сложно доказать, что его деятельность может принести пользу в ближайшем будущем. Анализ данных, пока что незнакомый многим компаниям, может исправить ситуацию. Существующие системы управления персоналом не всегда обладают необходимыми аналитическими мощностями, а сам отдел кадров — специалистами, способными правильно интерпретировать уже имеющиеся данные.Важно, чтобы любые выбранные критерии оценки были ориентированы на то, что действительно важно для бизнеса. Хотя вам скорее всего не удастся определить точную окупаемость вложений, Будро рекомендует: «Мы можете проследить логические взаимосвязи между эффективными кадровыми инициативами и желаемыми бизнес-результатами. Сконцентрируйтесь на том, что можно измерить в этой сфере, и примените результаты в той области, где точные измерения невозможны. Этим и занимается любая другая управленческая дисциплина». Полезно будет обратить внимание на критерии оценки результатов, используемые другими отделами, и адаптировать их для отдела кадров: например, можно говорить о кадровом конвейере вместо цепочки поставок или описывать окупаемость вложений в кадровый потенциал подобно окупаемости капитальных инвестиций. Систематическая количественная оценка издержек и преимуществ может превратить кадровые решения в бизнес-решения.

Источники:

Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It
Питер Каппелли
Harvard Business Review, июль–август 2015 года

People Before Strategy: A New Role for the CHRO
Рам Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри
Harvard Business Review, июль–август 2015 года

Bright Shiny Objects and the Future of HR
Джон Будро и Стивен Райс
Harvard Business Review, июль–август 2015 года

Toward a New HR Philosophy
Питер Л. Аллен
McKinsey Quarterly, апрель 2015 года

http://www.mckinsey.com/insights/organization/toward_a_new_hr_philosophy?cid=other-eml-ttn-mip-mck-oth-1506