Создать команду – только полдела. Что делать, чтобы удержать лучших?

Портал Json.tv опубликовал большое интервью с выпускником программы СКОЛКОВО «Практикум для директоров» Антоном Васильевым, вице-президентом по персоналу ГК «Интегра». Говорили о людях как важнейшем ресурсе организации, о менторстве, наставничестве, и о мечте.

Что же такое «наставничество»?

Какое-то время назад мы в компании столкнулись с тем, что качество образования в вузах и школах нашей страны не дает нам прогрессивную молодежь, для того чтобы выполнять работу качественно. Именно поэтому мы задумались о внутреннем ресурсе и о тех людях, которые могут передавать знания и опыт нашим сотрудникам, делать их сильнее и эффективнее.

После чего перед нами встал вопрос: что такое «наставничество»? До этого момента я думал, что наставники – это те люди, которые много работали, занимали высокие посты, стали профессионалами в своем деле. Но потом в мою жизнь вошел главный операционный директор нашей компании Роб Уэйли, который оказался настоящим ментором. Он объяснил мне разницу между наставничеством, менторством и коучингом, и я уже сам для себя сформулировал несколько категорий людей, которые помогают нам в развитии:

Первая – это руководители. Что делает руководитель? Он берет ученика или своего молодого сотрудника и передает ему знания в определенной отрасли. Он показывает, потом сажает, рассказывает, как делать, потом выборочно проверяет результат, потом окончательно проверяет результат. После того, как человек все выполняет правильно и качественно, процесс обучения заканчивается. Это передача знаний от руководителя к сотруднику. Обычно это называют наставничеством на предприятиях.

Кто такие менторы? Это люди, которые обладают большим человеческим и профессиональным опытом. Самое главное, они хотят эти знания и умения передавать, чтобы делать других людей счастливее и успешнее. Это внутренняя потребность, миссия успешного человека. Ментор ищет ученика, человека, который достоин получить эти знания и может их воплотить в жизнь, во благо. В то же время есть ученики, люди, которые хотят развиваться, которые ищут этих самых менторов. Наставник-руководитель отличается от ментора тем, что он передает знания короткий промежуток времени и только в одной отрасли. Ментор учит всему: маркетингу, экономике, управлению персоналом, вплоть до личной жизни. Ментор, как правило, это “вдолгую”. Это человек, который может даже географически рядом с вами не находиться, но он постоянно присутствует в вашей жизни.

Третья категория – это коучи, новое слово в российском лексиконе. К сожалению, я мало видел настоящих коучей в России. Как правило, у нас это бывшие психологи, учителя, бизнес-тренеры. Они считают, что они – коучи. Но есть одна проблема: у них недостаточно жизненного и производственного опыта для того, чтобы являться ими по сути. Они обладают какой-то теоретической технологией, но опытом и практикой не обладают. В этом разница. Коучи отличаются от менторов двумя вещами. Во-первых, они делают все за деньги, и объем знаний, который передается от коуча ученику, ограничен по времени, по объему, по качеству именно суммой контракта. Во-вторых, коуч все-таки обладает определённой технологией. Он может повторять передачу знаний с одинаковым качеством множество раз. А ментор, тот самый успешный человек, который хочет передавать, он делает с каждым человеком, который пришел в его жизнь как ученик, каждую встречу что-то особенное, – это, скорее, искусство.

 

О школе СКОЛКОВО

СКОЛКОВО — это школа, которая перевернула мою жизнь. Это уникальное место, очень красивое, в котором собирается большое количество личностей, очень успешных, доброжелательных и перспективных людей. Я рад, что я оказался в числе выпускников этой школы. И теперь во многом моя жизнь насыщена такими позитивными эмоциями, связанными со школой и с людьми, которые в нее входят и ее окружают.

«Практикум для директоров» — это специальный курс для руководителей и владельцев компаний, который был построен на технологии подготовки морских котиков в США в интеллектуальном плане. И был взят ряд технологий из 22-х лучших бизнес-школ. Когда я приходил туда учиться, я думал, что это просто дорогостоящее обучение. Оказалось, что там учат думать по-другому. Мой стиль мышления очень сильно изменился. Там учат оценивать себя, какой ты есть, и находить свою мечту.

После того как ты зафиксировал мечту в своем воображении, ты определяешь ограничения, с которыми ты столкнешься при достижении этой мечты, снимаешь эти ограничения и делаешь план достижения цели. Задача – держать 2 фокуса одновременно всю свою жизнь, жить в настоящем и в будущем. Это позволяет тебе сэкономить очень много времени и ресурсов, потому что каждый свой шаг ты соизмеряешь с тем, позволит он тебе достичь мечты или нет. Это позволяет не отклоняться от курса. Ты окружаешь себя людьми, которые помогают тебе это делать, в том числе наставниками. Я несколько лет очень мечтал пойти в школу учиться, мне была предоставлена такая уникальная возможность, меня пригласили на этот курс руководитель практикума Елена Бондаренко и фея, которая создает этот «Практикум», поддерживает его в высоком эмоциональном состоянии, Карина Гущина.

Я погрузился в этот уникальный мир и начал преподавать тренинг «Наставничество» для студентов этой программы, «практикантов». Это владельцы компаний, как правило, среднего бизнеса, либо генеральные директоры, есть люди из государственного сектора. Их отличают 2 особенности. Первое – они обязательно должны иметь свой индивидуальный проект, который должен решить 3 задачи: изменить компанию, в которой этот проект находится, изменить сферу деятельности компании и изменить вообще рынок. Это очень сложно сделать. Поэтому групповая экспертиза плюс технологии подготовки, в том числе и по наставничеству, позволяют вывести людей на абсолютно другой уровень качества жизни и мышления.

 

Как я стал заниматься HR

У меня 10 профессий, я занимался в своей жизни экономикой, финансами, бухгалтерией, закупками, транспортом. Только последние 3 года я вице-президент по ключевому ресурсу, по людям. До этого я 4 года был главным аудитором компании. И вынужден был заниматься выявлением узких мест и неправильных людей. Но больше мне подходит последняя моя профессия. Я имел много наставников, которые направляли меня дальше по моему карьерному пути в сторону успеху.

И как-то 3 года назад мой президент, владелец компании «Интегра» Феликс Любашевский пригласил меня и сказал: «Ты обладаешь большим количеством компетенций, но я вижу тебя на этой должности, ты должен заниматься ключевым ресурсом. Почему ты должен это делать? Потому что руководитель, как правило, это человек, который должен иметь в голове многомерную виртуальную модель бизнеса. Он должен обеспечить свой бизнес ключевым ресурсом. Как ты думаешь, если ты приходишь на компанию или на предприятие, что ты должен сделать первым делом как генеральный директор или руководитель, владелец?».

Я сказал, что после того как я прихожу на предприятие, я должен сделать инвентаризацию товарно-материальных ценностей, основных средств, дебиторки, кредиторки.

«Да, — сказал он. – Но это второе. Первое, что ты должен сделать, это оценить тех людей, которые уже работают в этом бизнесе, на предмет их соответствия твоим стратегическим бизнес- целям». То есть ты должен как руководитель, первое, иметь виртуальную модель бизнеса; второе – должен понимать, какие функции важны и бизнес-процессы в этом бизнесе, для того чтобы цели достичь, и какими знаниями и умениями должны обладать руководители, которые будут возглавлять эти функции и фактически будут из себя представлять твою команду. После чего ты должен уметь провести интервью со всеми руководителями и ключевыми сотрудниками на предмет их соответствия твоим целям и этим требованиям по ключевым позициям. После чего ты решаешь: этот человек полностью подходит под эти требования и поможет тебе достичь успеха в бизнесе, или этот человек потенциально может выполнять эту работу, но он не сделает качественного результата, и пусть он остается на этом месте, пока ты не найдешь ему замену. И ставишь его сразу в план последующей ротации, но он продолжает работать. Третьи – это люди, которые не смогут принести тебе пользу, более того, сделают тебе много плохого, нанесут ущерб. Их нужно убирать. После того как ты сформулировал, кто тебе нужен, кто остается, ты должен найти на рынке людей, которые займут место тех, которые не подошли.

Ты сформулировал для себя требования, сформировал команду. Следующий шаг – ты должен сделать так, чтобы этих людей у тебя не украли, потому что ты сделал большую классную команду, эти люди очень ликвидные, их все будут пытаться у тебя забрать, переманить и все такое. Ты должен создать такую систему, которая удержит их в компании и сделает их работу и жизнь комфортной. Это система мотиваций. То есть первое – оценка, второе – подбор, третье – система мотиваций.

Четвертое – ты должен сделать так, чтобы эти люди приносили тебе больше пользы. Значит, ты должен их развивать и обучать, в том числе и за счет наставников. Люди, как правило, каждые 3 года засиживаются. Они все построили, им становится неинтересно, ты должен их ротировать туда, где они будут наиболее применимы и где они будут себя чувствовать успешными и приносить пользу.

Вот эти 4 ключевых элемента мой президент попросил меня сделать. Он также попросил взять весь мировой опыт в этом направлении, адаптировать его под Россию, под нефтесервис, под нашу компанию, и сделать нас лидером в части управления ключевым ресурсом – людьми, чем я в настоящий момент и занимаюсь. К сожалению, после того как я зашел на должность и начал знакомиться с коллегами в других компаниях, часть из них оказались руководителями просто отделов кадров, затянутые паутиной царства, люди, которые занимаются приемом, увольнением, выдачей справок, начислением зарплаты, и все. И ничего не делают в части развития. Это так называемый “администрейт”, который просто выполняет функцию сопровождения бизнеса. Я же строю функцию бизнес-партнера в связи с тем, что люди находятся во всех бизнес-процессах, и служба по управлению персоналом должна быть в центре всех ключевых проектов, процессов компании.

 

Строим систему развития людей

Обладая 15-летним опытом построения успешных проектов в разных отраслях, я владею определенным алгоритмом построения систем. Я считаю, что сперва, первый год, нужно создать простые, легкие решения. В части построения системы наставничества, в первую очередь, нужно определить круг людей, которых мы будем развивать, так называемый кадровый резерв компании. Он делится на 2 части: кадровый резерв высшего руководства и кадровый резерв бизнесов. Из семи тысяч человек, которые работают в нашей компании, у нас 18 человек входят в кадровый резерв высшего руководства. Это ребята, которые через несколько лет будут руководителями предприятий либо вице-президентами корпоративного центра. Также мы должны сформировать команду руководителей в бизнес-единицах – регионах, кадровый резерв бизнесов. Их у нас примерно 300 человек.

Программа их развития состоит из нескольких мероприятий. Первое – это определение их талантов и тех компетенций, знаний, умений, которые им нужно развить, чтобы они были максимально эффективны в бизнесе. Развиваются эти компетенции тремя направлениями мероприятий. Первое – это самообучение через книги, второе – тренинги, третье – наставничество.

Где найти наставников? Во-первых, по рекомендации. Мы берем руководителей предприятий, сажаем их и говорим: «Вот у нас ключевые управленческие компетенции – лидерство, коммуникация, качество, управление персоналом, маркетинг. Кто из руководителей служб является признанным наставником, на ваш взгляд?».

Второй этап – это групповое признание. Мы делаем оценку 360, включаем в нее, например, такой вопрос: «Есть вот такой перечень руководителей, которые у нас работают. Кто из них является наставником в ваших глазах?». Причем этот человек должен обладать 3-мя ключевыми качествами. Первое — он должен иметь знания и умения. Второе – а этот человек умеет передавать знания? И если человек не умеет передавать, он сразу же исключается из перечня наставников. Следующее – этот человек должен хотеть передавать знания. Большинство людей старается после работы покинуть предприятие и поехать домой к семье. Зачем он будет тратить время, даже за какие-то дополнительные мотивации, на молодежь? Это редкое качество – хотеть передавать знания. И четвертое – это должен быть уважаемый человек. Он может знать, уметь передавать знания и очень хотеть, но быть нехорошим. А нам не нужны нехорошие наставники. Если выдерживаются 4 элемента, мы определяем наставников и закрепляем из за людьми, которые хотят развиваться.

Есть еще третий этап, к которому я стремлюсь, она у меня в планах по идентификации наставников – это применение автоматизированных систем оценки. Есть программы, которые составлены на основании серьезных исследований, аналитики. Например, я недавно проходил оценочную программу Хоган, которую любезно предоставили мои друзья-коучи. После того как я заполнил 3 модуля по 20 минут просто в Интернете, и были какие-то легкие вопросы типа «любите ли Вы смешивать коктейли?», я не ожидал ничего особенного. Но когда я посмотрел на результаты, я многое про себя понял. Сперва я хотел отнести результаты оценки своим руководителям, а потом понял, что надо просто сжечь. Потому что если они получат эти результаты, они смогут очень легко мной манипулировать, еще лучше, чем сейчас. Так что это очень серьезный инструмент, который позволяет производить тонкую настройку. Это для нас в будущем.

Есть ли результаты внедрения системы наставничества? Да, есть даже проблемы от успехов. Я приведу пример: мы идентифицировали одного нашего сотрудника, который потенциально мог стать руководителем предприятия. Когда мы проводили интервью с кандидатами в кадровый резерв, мы задали ему вопрос: кем ты хочешь быть через 20 лет? Это банальный вопрос, который всем задается, индикатор того, что человек что-то хочет. И этот человек сказал: «Я хочу быть директором предприятия». – «Когда?» — «Ну, лет через 25, наверное». После того как мы начали его развивать, он стал руководителем предприятия через 2 года. И сейчас у нас с ним проблема, потому что человек исполнил свою мечту. И он сидит и не развивается, все случилось уже. И мы вместе думаем над новой мечтой и над новым уровнем мотивации, нематериальной, конечно, а в части самореализации, которая позволит ему дальше расти и развиваться короткими, но очень эффективными шагами. Я считаю, что если определить главный талант человека и сторону, в которой он будет чувствовать себя комфортно и счастливо, то человек все сделает, чтобы очень быстро получить качественный результат. От этого будет выигрывать и компания, и бизнес, и сам человек. Именно в этом помогают наставники, которые ведут этих людей к мечте и колоссальному эффекту для бизнеса.

 

Главное – это определить в человеке ключевой талант

К сожалению, большинство людей, которые называют себя наставниками, просто просто отвечают на заданные вопросы. Если вы считаете себя наставником, вы должны а) определить этот самый талант в человеке, и куда его развивать, б) сделать для него индивидуальный план развития, который будет включать в себя тренинги, книжки, ваше личное участие, в том числе, может быть, и других наставников, в) самое важное – вы должны проводить с ним развивающие мероприятия регулярно. Мой наставник 2 года назад построил систему, когда мы встречались с ним каждую неделю и по часу — по два разговаривали на разные темы. Для меня эффект совершенствования был колоссальный. Сейчас я стараюсь делать то же самое по отношению к тем людям, которых сам развиваю.

У меня где-то 27 детей, которыми я занимаюсь абсолютно бескорстно, такое у меня есть хобби. Это, в основном, дети моих друзей, которые после школы или после вуза ищут, в чем они будут успешны. И я считаю своей миссией помогать своим друзьям делать сильнее их детей и их семьи. В конце концов, мы все сами будем сильными из-за этого. Очень интересно, после того как ты идентифицируешь цель и даешь человеку направление для развития, как правило, он может уже сам, без наставника, спокойно двигаться. Это очень хорошо – но то, что он чувствует, что у него есть наставник, это важно. Он чувствует себя защищенным, ему всегда есть к кому обратиться за правильными словами.

Я считаю, что 95% людей занимаются не своим делом. Это очень важно. Когда ребенок, молодой человек, девушка оканчивают школу, как правило, у них нет ни профессионального, ни жизненного опыта. Родители пытаются сделать их насильно счастливыми. Дети, как правило, не бунтуют, и они идут в какой-то вуз учиться. Совсем не факт, что это их предназначение. Более того, существует мнение, которое нам передавали наши бабушки, дедушки, родители, что для того, чтобы ты стал успешным, необходимо часто действовать через не могу, через не хочу, грызть то, что тебе не нравится, постоянно ломать себя. Я считаю, что это абсолютно неправильно. Человек должен заниматься только тем, что ему искренне нравится. Это нужно определять в самом раннем возрасте. Помните китайские сказки, когда ребенку в годик приносят полотенчико или покрывало, разворачивают, там лежит дудочка, сабелька, фонарик. И куда ребенок потянулся, туда его и развивать. Это примитивная система оценки, но она работает.

Конечно, идентифицировать мечту, найти призвание в жизни, это непросто. Я думаю, здесь должна быть проведена серьезная совместная работа. Технология очень простая: вы сажаете человека перед собой, это может быть сотрудник, привлеченный человек, в том числе ребенок или молодой человек, и вы ему говорите: «Чем ты гордишься в своей жизни? Представь, что я не наставник, а твой друг, которого ты не видел 10 лет. Ты с ним встречаешься и начинаешь хвастаться». Дети, как правило, первые полчаса не знают, что сказать, потом они разыгрываются и начинают рассказывать про вещи, которые принесли им удовольствие в части самореализации. Чем они гордятся в своих действиях. 95% случаев, что это не то, куда они должны были поступать. Я приведу пример: ко мне привели одного парня, родители привели, хотели, чтобы он был IT-шником. Я спрашиваю: «Любишь, не любишь?». Вроде как «люблю», и вообще, всегда на кусок хлеба заработаешь. А потом, через 2 часа, оказалось, что он гордится тем, что он очень эффективно продает сотовые телефоны, еще он даже велосипеды продает. И я увидел, что он – “коммерс”, он продавец. Этот человек должен заниматься маркетингом. Потом я ему сказал: «А представляешь, если бы ты пошел в вуз на IT-шника, 5 лет бы учился, грыз гранит науки, потом пошел бы работать, через какое-то время ты бы понял, что тебе очень некомфортно сидеть в серверной, не твоя это штука. И ты, наверное, изменил бы свою жизнь. Но прошло бы уже как минимум 7 лет». А время – это ресурс, который не купишь за деньги. Вот чтобы не потерять это время, нам, наставникам, нужно помогать людям определить эту самую цель, предназначение и в профессиональном плане, и в жизненном, как можно раньше. А тем людям, которые хотят быть успешными, нужно найти своего наставника, который поможет это сделать. Наставники в компании и наставники для личной жизни могут как совпадать, так и быть другими, их может быть несколько. Какой генеральный наставник – этот выбор, конечно, за самим человеком.

 

Где найти наставника?

 У меня есть друг и наставник по связям (есть такая наука, Network, вы знаете), и зовут его Александр Кравцов. Он, кстати, тоже преподает «Наставничество» в школе «Сколково». Я с ним встретился лет 7 назад, и он меня научил одной технологии, как искать людей, которые будут тебе помогать. Смысл в чем: в центре мироздания находится конкретный человек, это вы. Существует 3 круга людей. Первый – это люди, с которыми вы часто общаетесь, например, 1 раз в неделю. Люди, с которыми общаетесь средне часто – раз в месяц. И третья категория – люди, с которыми совсем нечасто, но не реже, чем раз в год. Делятся они на 4 категории, 4 сектора. Это наставники, которые выше вас и многому могут вас научить и во многом поддержать. Это люди, которые являются вашими друзьями, партнерами, которые помогают вам информационно и административно. Третьи – это люди, которых вы считаете своими учениками, они младшие, вы их учите. И четвертая категория – это ваши родственники. И с ними надо работать.

Чем чаще вы будете общаться со своими наставниками, тем больше вы будете получать знаний и поддержки и будете становиться сильнее. Чем чаще вы общаетесь со своими друзьями и партнерами, тем больше информации от них получаете, тоже получаете поддержку и становитесь сильнее, причем взаимно. Чем чаще общаетесь со своими учениками и младшими, тем больше передаете им знаний. И они как ваша команда становятся сильнее и вас поддерживают. В итоге выигрывают все. И количество наставников, друзей, партнеров и учеников нужно увеличивать в соответствии с этой наукой. К сожалению, родственников с годами становится не больше, а меньше. Поэтому их нужно ценить, нужно уделять им внимание, а помогать они вам будут в любом случае, потому что вы родные.

Это определенная технология, которую можно применить для поиска наставников. Вы открываете свой телефон и начинаете заполнять эту табличку, вставлять туда людей в соответствии с категориями. После чего вы определяете наставников, с ними общаетесь, просите совета по определенным вопросам, которые для вас важны. После того как вы определили свою миссию, цель профессиональную и человеческую, вы просите помощи именно в этих вещах. Плюс вы можете делать это коллегиально: пригласить своих друзей, попросить поделиться наставниками и теми их друзьями, которые могут стать вашими наставниками.

Резюме такое: выбор двух направлений по поиску наставников. Первое – это индивидуальное. Вы сами работаете со своим Network-ом, со своими контактами. Второе – групповое, подключаете своих друзей, чтобы они поделились наставниками, знакомыми экспертами. Все эти люди очень мощно могут продвинуть вас вперед.

Оригинал интервью